Neuausrichtung: Die Zeit der Management-Pyramiden ist vorbei

Die Pyramide: Eines der größten Kulturdenkmäler der Menschheit. Imposant, groß, mächtig, Ehrfurcht einflößend. Als Bauwerk war ihre Zeit jedoch schnell vorbei – sie wich kleineren Bauten, die nicht nur energetisch günstiger waren, sondern sich durch kürzere Wege, flachere Ebenen und mehr Lichtdurchlässigkeit auszeichneten. Zugegeben, der Vergleich mit einem modernen Wohngebäude hinkt. Letztlich erfüllte die Pyramide die Funktion einer Grabkammer. Hier war es also herzlich egal, ob die Wege kurz oder die Stockwerke flach waren – es wandelte ohnehin niemand mehr von Etage zu Etage. Sieht man das Bollwerk für verstorbene Herrscher aber als Metapher für das Organisationsdesign von Firmen an, ist der Vergleich wiederum gar nicht weit her geholt. Denn viele „moderne Herrscher“ beharren nach wie vor auf einer organisationalen Pyramide als Ausdruck von Macht und Kontrolle. Doch die Zeit für solche Pharao-CEO’s ist gekommen…

 

Das Organigramm vieler deutscher Unternehmen ist im übertragenen Sinne designed wie eine Pyramide:

  • Anweisungen werden von oben nach unten durchgereicht.
  • Unten wird ausgeführt.
  • Oben wird gedacht, entschieden und kontrolliert.
  • Wer sich angepasst verhält, rückt auf.
  • An der Spitze steht der CEO und ein kleiner Kreis von ausgewählten Managern, der mit ihnen die Strategie vorgibt: Ein paar wenige also, die vielen sagen, wo es lang geht.

 

Neuausrichtung: Weg von archaisch-verstaubten Organisations-Architekturen

Doch diese archaisch-verstaubte Organisations-Architektur will nicht mehr so recht zu dem passen, was heute in den Märkten vor sich geht. Hier sind Organisations-Strukturen gefragt, die eher mit Bauten mit flachen Dächern und wenigen Stockwerken vergleichbar sind, bestehend aus einer Vielzahl an Zell- und Zellstrukturen, die je nach Bedarf zeitweise miteinander vernetzt werden können, schnell interagieren und rasch Ergebnisse produzieren. Die Wege von unten nach oben oder oben nach unten sind kurz und nicht von geschlossenen Türen oder zickigen Assistentinnen versperrt. Das ermöglicht effiziente und zeitnahe Entscheidungen.

Anstelle der reichlich schwerfälligen Strukturen von Macht und Kontrolle rückt hier ein Design, in dem Expertenteams innerhalb flacher Hierarchien mit basisdemokratischen und agilen Strukturen den Ton angeben. Jeder kann in Kreativphasen seine Ideen äußern, seine Meinung einbringen, Verbesserungsmöglichkeiten vorschlagen, Visionen erläutern. Denn viele Köpfe produzieren nun einmal zur gleichen Zeit mehr Output als der einsame Leader an der Spitze. Warum also nicht die beste aus diesem Pool aussuchen, um gemeinsam in sich anschließenden Entwicklungssprints das bestmögliche Produkt zu entwickeln?

 

Neuausrichtung: Bürokratie bremst Ideen aus

In Pyramiden-Organisationen geht das nicht. Die formale Hierarchie, die hier den Ton angibt, bremst neue Ideen aus, vor allem, weil all jene, die es in der Hierarchie nach oben geschafft haben, nur wenig an Veränderung interessiert sind. Doch eben diese tut Not: In einem immer schnelleren Wettbewerb reicht es nicht mehr aus, mit seinen Produkten der Konkurrenz nur eine Nasenlänge voraus zu sein. Das ist zu wenig.

Vielmehr brauchen Unternehmen innerhalb ihrer Mitarbeiterschaft ein möglichst schwer zu kopierendes, ja ein einzigartiges Set an Wissen und Fähigkeiten, mit denen sich immer wieder neue und bessere Produkte erschaffen lassen, mit denen sie neue Märkte erschließen und durch höchste Qualität von sich reden machen. Doch dazu muss der einzelne gehört werden.

 

Neuausrichtung: Die lernende Organisation

NeuausrichtungÜberdies tun Leader nicht nur gut daran, innerhalb des Unternehmens die Ohren zu spitzen, sondern auch außerhalb. Dazu sollten sie den Kunden in den Fokus rücken. Ziel von Herstellern, Lieferanten und Dienstleistern sollte es sein, dessen Bedürfnisse durch Marktforschung bereits zu kennen, bevor er  sich diesen selbst bewusst ist und zum richtigen Zeitpunkt mit dem passenden Produkt um die Ecke zu kommen. Das ist heute das Zeug, das Unternehmen zu Marktführern macht.

Doch nur die wenigsten Firmen in Deutschland sind so innovativ, anpassungsfähig und mutig, den Schritt weg von der organisationalen Pyramide hin zum Flachbau einer Führungskultur 4.0 zu gehen! Das hat auch seinen Grund. Denn Mitarbeiter zunehmend zu Mitentscheidern, ja zu Mitgestaltern zu machen, wird nicht nur an der Spitze der Pyramiden mit Argwohn beäugt. Insbesondere den Middle Managern steht eine Etage tiefer der Angstschweiß auf der Stirn: „Wenn meine Abteilung nun ihre eigenen Entscheidungen trifft und Prozesse organisiert – was mache ich dann eigentlich noch?“

 

Neuausrichtung: Stirbt das Middle-Management?

Nun, diese Frage erscheint durchaus berechtigt, sich aus Angst vor einem vermeintlichen Karriereengpass gegen ein neues Organisationsdesign zu stellen, dagegen nicht. Gute Manager wissen, wann ihre Zeit gekommen ist. Für Mittel-Manager ist sie es aber noch nicht. Eine Abflachung der Hierarchien geht nämlich nicht zwangsläufig mit dem Tod des Middle-Managements einher. Um ein Umdenken kommen die Sandwich-Manager aber tatsächlich nicht herum.

Nehmen wir zum Beispiel Google, einer der Vorreiter, wenn es um die Abflachung von Hierarchien geht. Auch hier gibt es nach wie vor Middle Manager. Allerdings fungieren sie unter völlig neuen Vorzeichen: Sie geben nicht mehr nur Ziele vor, stattdessen verstehen sie sich als Möglichmacher, als Enabler!

Sie sorgen für die optimale Zusammensetzung von Projektteams, fungieren als Sparring-Partner im Austausch mit anderen Abteilungen und dem Upper-Management. Sie moderieren und organisieren Meetings mit internen und externen Stakeholder und sorgen dafür, dass für zu erledigende Aufgaben die notwendigen Ressourcen parat stehen. Der moderne Mittel-Manager zieht also nach wie vor Strippen im Unternehmensgefüge, nur eben andere als früher.

 

Neuausrichtung: Beispiele aus dem wirklichen Leben

Beispiele aus Deutschland zeigen: Das amerikanische Modell funktioniert auch hier. Dafür stehen Unternehmens-Namen wie Jungfalk Allsafe und Gore. Sie sind im besten Sinne des Wortes „ver-rückte“ Unternehmen: Sie eint der Pioniergeist, Positionen an neue Stellen zu rücken. Und zwar genau dorthin, wo sie heute gebraucht werden.

Bei Jungfalk Allsafe entscheiden zum Beispiel die Mitarbeiter in totaler Eigenregie, wie sie Vertrieb und Produktion steuern. Ähnlich geht es bei Gore zu, wo man in kleinen, flexiblen Gruppen miteinander arbeitet. Die Kernwerte des Unternehmens lesen sich wie folgt:

 

  • An erster Stelle steht die Freiheit des Einzelnen, sich weiterzuentwickeln, sich eigene Gedanken zu machen und eigene Projekte voranzutreiben.
  • Jeder kann einen halben Arbeitstag pro Woche diesem Vorhaben widmen.
  • Das geht einher mit einer Selbstverpflichtung, stets das Beste im Job zu geben und nicht auf Anweisungen zu warten.

 

So gelingt die Neuausrichtung

NeuausrichtungSoweit, so gut. Offen wäre an dieser Stelle nur noch die Frage: Wie lässt sich eine Pyramide in einen lichtdurchfluteten Bungalow umbauen? Von einem Tag auf den anderen einfach alle Strukturen von „Gehorsam und Kontrolle“ zu entfernen, das geht nicht. Viel zu sehr sind alle Beteiligten an die althergebrachten Ideale gewöhnt. Der avisierte Umbau würde schnell in einem Einsturz münden.

Experten raten daher, in kleinen Schritten vorzugehen und zunächst außerhalb der gewachsenen Organisation, in einer neu gegründeten Tochtergesellschaft etwa, Innovationsprojekte anzustoßen. Wichtig dabei ist, hier vor allem Mitarbeiter einzusetzen und zu rekrutieren, die ein hohes Maß an Eigenverantwortung mitbringen, um von Anfang an den Grundstein für sich selbst organisierende Teams zu legen.

 

Neuausrichtung: Das Startup im Unternehmen 

Das Startup im Unternehmen kann in einer Übergangsphase als eine Art Inkubator für neue Produkte genutzt werden, während im Mutterhaus nach und nach der Umbau beginnt. Dazu sollten strategische Programme mit vielfältigen Teilinitiativen aufgesetzt werden – mit dem Ziel einer vernetzten, dezentralen Organisationsform in Ergänzung zu der hierarchischen ManagementOrganisation, um Marktanpassungen zu beschleunigen.

Für diesen Perspektivenwandel sind reflektierende Führungsdialoge nötig, die neue, agile Strukturen und eine neue Denkhaltung im Management und in den Teams implementieren.

Letztes ist nicht zu unterschätzen. Denn hierarchiefreies Arbeiten verheißt nur vermeintlich ein Arbeitnehmerparadies: Wer zunehmend selbst entscheidet, muss auch die Verantwortung für potenzielle Misserfolge tragen. Auch muss er seinen Wert für das Unternehmen immer wieder neu unter Beweis stellen, indem er nach einer Schlappe wieder zur alten Größe aufläuft. Nicht immer leicht!

Zwei Beispiele:

  1. Die Unternehmensberatung V+S lässt ihre Mitarbeiter ihr Gehalt selbst bestimmen – transparent für alle. Wer sich hoch einstuft, steht gegenüber den Kollegen auch unter einem hohen Erfolgsdruck, viel zu leisten.
  2. Oder nehmen wir den Taxivermittler Uber. Das Kerngeschäft wird über selbstständige Fahrer abgewickelt. Wer im Kundenranking nicht über einen gewissen Wert hinaus kommt, fliegt.

In solchen Konstrukten sind Arbeitnehmer in deutlich höherem Maße selbst verantwortlich für den eigenen Erfolg oder Misserfolg als früher.

 

Der Zeitpunkt ist gekommen: Neben den traditionellen, hierarchischen Organisations – und Entscheidungsstrukturen für Effizienz und Qualität als Ausdruck von Stabilität, erfordert die neue Arbeitswelt Anpassungsfähigkeit in Form von AGILITÄT. Der zunehmende Digitalisierungsdruck der gesamten Wertschöpfung macht eine neue, vernetzte und transparente Organisationsform erforderlich, die mit den Kunden auf Augenhöhe agiert. Um schneller, kreativer zu sein, vergleichbar mit einem Start up.

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