Trans­for­ma­ti­on – Wie gewin­nen wir unse­re Mit­ar­bei­ter agil und motiviert

Veröffentlicht am 08.09.2022
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Wir beob­ach­ten seit vie­len Jah­ren, wenn es um Ver­än­de­rung geht, dass es sich Füh­rungs­kräf­te nicht immer leicht machen, obwohl es viel leich­ter sein könn­te. Ihnen fehlt oft das rich­ti­ge Bild und die bes­se­re Geschich­te, die die Mit­ar­bei­ter zum Ziel Ihrer Ver­än­de­rungs­rei­se bewe­gen. Wir sind von unse­rer Lead­Green Rei­se über­zeugt und davon, dass Lea­der damit die not­wen­di­ge Reso­nanz gewin­nen können.

Eine der wich­tigs­ten Füh­rungs­auf­ga­ben in Unter­neh­men eines Lea­ders ist es, Mit­ar­bei­ter für den Wan­del zu gewin­nen. Nur so gelingt ein agi­les Vor­ge­hen ins­ge­samt. Und die Agi­li­tät des Unter­neh­mens sowie des Teams ist wie­der­um ein enorm wich­ti­ger Füh­rungs­grund­satz. Nur damit gelingt die Rei­se des Füh­rungs­pro­zes­ses, um die Wir­kung der Füh­rung Schritt für Schritt weiterzuentwickeln.

Quel­le: Star­signing” von Karl Pog­ger, Foto & Media Art Künst­ler aus Leip­zig;
IG: @Karl_pogger_artwork

Das Pro­ble­me in der Ist-Situation

Fol­gen­de Erwar­tun­gen wer­den übli­cher­wei­se als Hand­lungs­an­wei­sun­gen von Füh­rungs­kräf­te an Ihre Mit­ar­bei­ter gestellt: 

  • „Set­ze die Tran­sor­ma­ti­ons­kul­tur in DACH um!“
  • „Stei­gern Sie den Umsatz unse­rer Zusatz­leis­tun­gen auf 35%!“
  • „Eröff­nen Sie bis 2024 drei neue Filia­len in an ver­schie­de­nen Standorten!“

Der gro­ße Feh­ler von Füh­rungs­kräf­ten bei die­ser Art von Füh­rungs­auf­ga­ben ist es also, dass sie den Rah­men meist nur als Hand­lungs­an­wei­sung ver­mit­teln. Das The­ma wird bei der Team-/Un­ter­neh­mens­lei­tung dem­nach nicht auf die nächst höhe­re Ebe­ne geho­ben, um die Hand­lungs­mög­lich­kei­ten zu erweitern.

Bei­spiels­wei­se: Was soll damit erreicht wer­den, wenn die Eigen­mar­ken-Ver­kaufs-Vor­ga­be erfüllt wird?

Der Zweck und die Sinn­haf­tig­keit der Vor­ga­ben kom­men zu kurz und kos­ten viel Moti­va­ti­on und Erfolgsrealisierung.

Quel­le: Unsplash, 2016; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​F​w​F​_​f​K​j​5​tBo

Ein Lösungs­an­satz für die­ses Problem

Mit unse­rer Lead­Green Jour­ney fokus­sie­ren wir uns auf das aus­ge­wo­ge­ne Ver­hält­nis zwi­schen Ver­än­de­rung und Bewähr­ten in der Vor­stel­lung einer Unter­neh­mens­rei­se oder auch Unter­neh­mens­se­rie mit Staf­feln und Episoden.


Der CEO hat dabei die Rol­le des Rei­se­lei­ters oder Regis­seurs sei­ner Jour­ney oder neu­en Staf­fel der Unternehemensserie. 

Drei zen­tra­le Rei­se­ab­schnit­te oder Epi­so­den, sind zu ver­ste­hen:

  1. Die Hand­lungs­an­wei­sung wird nicht mit der Bekannt­ga­be, son­dern erst nach einer Rei­se bzw, am Ende der Staf­fel erreicht.
  2. Es gibt ver­schie­de­ne poten­zi­el­le Wege zur Errei­chung der Hand­lungs­an­wei­sung, die gemein­sam er-bzw. gefun­den und gegan­gen werden.
  3. Die Rei­se, das Dreh­buch wird von der Füh­rungs­kraft als Regis­seur geleitet.

Sobald eine Hand­lungs­an­wei­sung fest­ge­legt wur­de, beginnt die eigent­li­che Transformation.

Im fol­gen­den ein paar Ein­bli­cke in ein mög­li­ches Dreh­buch bzw. in eine sol­che Reise.

Lead­Green Jour­ney – für mehr Transformation

Sobald eine Hand­lungs­an­wei­sung fest­ge­legt wur­de, beginnt die eigent­li­che Trans­for­ma­ti­on. Es geht dann an die Beant­wor­tung der Fra­ge: Wie ist Hand­lungs­an­wei­sung zu erreiche? 

Das „WIE?“ ist näm­lich selbst dann gestalt­bar, wenn die Hand­lungs­an­wei­sun­gen von oben vor­ge­ge­ben sind und somit ist auch das Ziel in vie­len Fäl­len noch ver­än­der­bar. Lei­der wird viel­fach von oben her nicht aus­drück­lich kom­mu­ni­ziert, dass eine Gestal­tung der „WIE-Zie­le“ erwünscht, erwar­tet und häu­fig für den Erfolg der Hand­lungs­an­wei­sung sogar uner­läss­lich ist. Hier­aus ent­steht oft ein blin­der Fleck auf der mitt­le­ren Ebe­ne der betrof­fe­nen Lea­der und ihren Mitarbeiter:innen. Die­ser Fleck wie­der­um, macht die Hand­lungs- und Gestal­tungs­spiel­räu­me der mitt­le­ren und unte­ren Füh­rungs­kräf­te im Umgang mit dem „WIE-Ziel“ oft buch­stäb­lich „unsicht­bar“. Das gan­ze wird kom­bi­niert mit einer Ver­är­ge­rung über die wie­der­hol­te Nicht­ein­be­zie­hung bei der Fin­dung der neu­en Vor­ga­ben von oben sowie einer gewis­sen Ver­un­si­che­rung über die eige­ne Zukunft ange­sichts der bevor­ste­hen­den Mühen.

Viel zu sel­ten ergrei­fen Füh­rungs­kräf­te bei der Defi­ni­ti­on und Umset­zung der WIE-Zie­le“ lei­der die Initia­ti­ve. und über­neh­men auch die not­wen­di­ge Ver­ant­wor­tung für ihr Handeln.

Die Lead­Green Jour­ney dient uns zur kon­kre­ten Aus­ge­stal­tung der (bereits fest­ste­hen­den) Hand­lungs­an­wei­sung von oben sowie zur Aus­ge­stal­tung der Rah­men­be­din­gun­gen und WIE-Zie­le. Es ist attrak­tiv, weil das Modell Gestal­tungs­spiel­räu­me deut­lich „sicht­bar“ und nutz­bar macht. 

Fakt ist, dass eine Füh­rungs­kraft die Zukunft des Unter­neh­mens nicht vor­her­sa­gen kann und häu­fig eben­so ver­un­si­chert durch bevor­ste­hen­de Trans­for­ma­ti­ons­s­pro­zes­se ist wie ihre Mit­ar­bei­ten­de. Aber die Füh­rungs­kraft als Rei­se­lei­ter kann mit gege­be­nen Mög­lich­kei­ten in ihrem Umfeld bewusst aktiv werden.

WIE-Ziel gestal­ten:

  • Die Auf­bruch-Pha­se als Beginn der Journey
  • Die Zwi­schen­check-Pha­se als ver­ein­bar­te Mee­tings zur Bespre­chung des Erreichten
  • Die Final-Pha­se als Ein­tritt der Handlungsanweisung

Die Inter­ven­tio­nen der jewei­li­gen Pha­sen ist abhän­gig von den Rei­se­er­fah­run­gen der Akteur:innen.

Auf­bruch-Pha­se – Standortbestimmung

Vor der Fest­le­gung des Wegs soll­te das Team in Tan­dem Inter­views einen sinn­bild­li­chen Kom­pass neh­men und gemein­sam bestim­men, wo man sich gera­de befin­det, denn die Auf­bruch-Pha­se beginnt mit einer gemein­sa­men Stand­ort­be­stim­mung aller Team-/Un­ter­neh­mens­mit­glie­der.

Die­ser Stand­ort, also das bis­her Erreich­te, wird im nächs­ten Step wert­ge­schätzt, denn ein gro­ßes Pro­blem in der Pra­xis ist, dass die Wert­schät­zung des Erreich­ten in Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen häu­fig zu kurz kommt. 

Das liegt zumeist dar­an, dass der Fokus oft nur auf dem neu­en Ziel liegt und dadurch bekommt der/​die Mit­ar­bei­ten­de den Ein­druck, dass alles Bis­he­ri­ge kei­nen Wert mehr hat und die Arbeit „umsonst“ war. Um hier Abhil­fe zu schaf­fen, eig­net sich die Wür­di­gung des in der Ver­gan­gen­heit Erreich­ten ohne Wenn und Aber gegen­über dem ver­sam­mel­ten Team durch die Führungskraft.

Quel­le: Unsplash, 2021; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​Z​8​U​g​B​8​0​_​46w

Dar­auf folgt die Vor­stel­lung der Hand­lungs­an­wei­sung und Rah­men­be­din­gun­gen von oben. Die­se wird dann von dann im Füh­rungs­kreis gemein­sam reflek­tiert.
Dabei ist wich­tig, dass die Füh­rungs­kräf­te aus­drück­lich dar­stel­len, was aus ihrer Sicht vom Team
 noch gestalt­bar ist und des­halb im Rah­men der Lead­Green Jour­ney bear­bei­tet wird.

Fest­le­gen der Lead­Green Journey

Eben­falls in der Auf­bruch-Pha­se wird die Jour­ney bzw. das Dreh­buch im gesam­ten Team gestal­tet und dabei vom Lea­der mode­riert. Es erfolgt die Fest­le­gung von Stol­per­stei­ne, indem jeder Jour­ney-Step gemein­sam ange­spro­chen wird.

Stol­per­stei­ne die­nen der Ver­an­schau­li­chung der ver­schie­de­nen Jour­ney-Steps im gan­zen agi­len Pro­zess. Die­se Jour­ney-Steps als unab­än­der­lich erleb­te Bedin­gun­gen, die einer erfolg­rei­chen Jour­ney im Weg zu lie­gen schei­nen. Das kön­nen zum Bei­spiel Kun­den sein, die man nicht mehr ändern kann.

Die Auf­ga­be des Teams ist es, den­noch einen Weg zur Errei­chung der Ziel­vor­ga­be zu fin­den und sich damit weg vom Pro­blem und hin zur Lösung zu bewegen. 

Trans­for­ma­ti­ve Fra­ge­stel­lun­gen….

… zur Journey:

  • Wor­an mer­ken wir, dass wir die Rah­men­be­din­gun­gen von oben mit unse­rem Team erreicht haben?
  • Wel­chen Weg müs­sen wir dafür ab mor­gen beschreiten?

…zu den Stol­per­stei­nen:

  • Wel­che Stol­per­stei­ne machen unse­re Jour­ney beschwerlich?
  • Wie kön­nen wir die Stol­per­stei­ne umge­hen, ver­hin­dern oder überwinden?

Quel­le: Unsplash, 2018; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​D​i​L​b​T​I​L​K​T34

Nun legt das Team, je nach Pro­zess, ein bis fünf Zeit­punk­te als Zwi­schen­check fest, wann das nächs­tes Mee­ting erfol­gen soll. Die­se erneu­te Zusam­men­tref­fen sind Aus­druck von Agi­li­tät. Sie die­nen der Über­prü­fung, wo man sich gera­de befin­det, ob sich Zie­le oder Bedin­gun­gen ver­än­dert haben und ob es ggf. Anpas­sun­gen braucht. Es kann zum Bei­spiel kurz nach einem Mei­len­stein im Pro­zess oder vor einem kri­ti­schen Punkt der Auf­bruch-Pha­se sein. Beim erneu­ten Zusam­men­tref­fen kann die­ser ver­meint­lich kri­ti­sche Punkt dann über­prüft werden.

Eben­so in der Auf­bruch-Pha­se erfolgt ein akti­ves Bekennt­nis zur Jour­ney, indem der/​die Team-/Unternehmensleiter:in, erklärt, dass er/​sie sich für die Füh­rung des Teams und der Ver­än­de­rungs­rei­se ver­ant­wort­lich zeigt. Dabei stellt die Füh­rungs­kraft vor, womit Team­mit­glie­der rech­nen, bzw. nicht rech­nen können.

Quel­le: Unsplash, 2021; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​c​G​k​l​R​6​8​M​gIA

Fest­le­gung des Zube­hörs in der Aufbruch-Phase

Anschlie­ßend gilt es, das not­wen­di­ge Zube­hör fest­zu­le­gen. Die­se las­sen sich wie folgt beschrieben.

Not­wen­di­ges Zubehör

  • Klä­ren, was von bis­her Bewähr­ten auf die Jour­ney mit­ge­nom­men wird, weil es ent­we­der noch auf dem Weg oder auch nach Errei­chung der Final-Pha­se benö­tigt wird
  • Bei­spie­le: Ritua­le, Pro­zes­se, Aufgaben,Rollen, Glau­bens­sät­ze bestimm­te Kommunikationsstrukturen

Extra Zube­hör

  • Defi­nie­ren was nicht not­wen­di­ger­wei­se auf dem Weg zum neu­en Ziel benö­tigt wird
  • Etw. an dem Team aber (zunächst) fest­hal­ten möchte

Unnö­ti­ges Zubehör

  • Hand­lun­gen, die auf Weg zum neu­en Ziel hin­der­lich sind
  • Hand­lun­gen von denen vor dem Start der Jour­ney Abschied genom­men wird

Zum Schluss der Auf­bruch-Pha­se wird der Zeit­punkt zum Start mit allen Betei­li­gen ein­ver­nehm­lich festgelegt.

Quel­le: Unsplash, 2022; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​D​R​4​C​A​4​x​H​dh8

Die Zwischencheck-Phase

Zu den ein­gangs fest­ge­leg­ten Zeit­punk­ten oder wenn ein/​e Besprechung/​Meeting im Team erfor­der­lich erscheint, wird die Zwi­schen­check-Pha­se genutzt und dann die in Auf­bruch-Pha­se beschrie­be­nen Punk­te vom Team bear­bei­tet. Die mög­li­chen Metho­den zur Erar­bei­tung der ein­zel­nen Punk­te, sind indi­vi­du­ell anzupassen.

Quel­le: Unsplash, 2019; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​V​0​q​5​k​f​u​t​WWs

Ziel­er­rei­chung in der Lead­Green Journey

Die Errei­chung der Hand­lungs­vor­ga­be der Lead­Green Jour­ney soll­te mit einem Abschluss­ri­tu­al zur Aner­ken­nung der gemein­sa­men Leis­tung selbst­ver­ständ­lich sein. 

Las­sen Sie uns als Ent­schei­der gern Ihr Dreh­buch für Ihre Trans­for­ma­ti­ons­rei­se gestal­ten als Wachs­tums­staf­fel Ihrer bis­he­ri­gen Unternehmensserie. 

Die Viel­falt der Epi­so­den ist die hoch­agi­le Ant­wort einer mul­ti­va­len­ten Krisendynamik. 

Das span­nends­te ist sicher­lich Ihre eige­ne CEO Epi­so­de als Reiseleiter:in: die Kunst die Unkennt­nis als Trei­ber zu ver­ste­hen für die trans­for­ma­ti­ve Resilienz.

Wir haben 22 Jah­re Erfah­rung in der Transformationsberatung.

Ger­ne beglei­ten wir Sie als Geschäftsführer:in, Leader:in oder Füh­rungs­kraft auf Ihrer Jour­ney. Ler­nen Sie mit uns, wie sie die­ses (oder vie­le ande­re unse­rer Tools) für sich nut­zen und gewinn­brin­gend ein- und umset­zen können.

Buchen sie ger­ne einen Tele­fon­ter­min für ein ers­tes kos­ten­lo­ses Gespräch, indem wie gemein­sam schau­en kön­nen, wie wir Sie bei Ihrer Trans­for­ma­ti­on unter­stüt­zen kön­nen und wie eine Bera­tung durch uns, der Con­tas KG, aus­se­hen könnt. 

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Roald Muspach
Gründer & CEO der CONTAS KG
TOP Executive Coach Transformation, Strategie-und Kommunikationsberater, Organisations- und Kulturentwickler

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