Kon­struk­ti­ve Kon­flikt­lö­sung im Team und Unternehmen

Veröffentlicht am 12.10.2022
Jetzt teilen auf
LinkedIn
XING
Facebook

Durch Trans­for­ma­ti­on in Füh­rung gehen 

Dass es bei Pro­jek­ten in Unter­neh­men regel­mä­ßig zu Kon­flik­ten in den Teams kommt, ist kei­ne Beson­der­heit. In die­sem Arti­kel wol­len wir Ihnen zei­gen, wie Sie damit rich­tig umge­hen. Es geht nicht nur dar­um, Kon­flik­te grund­sätz­lich im Vor­hin­ein zu ver­mei­den. Wich­ti­ger ist eine kon­struk­ti­ve Vor­ge­hens­wei­se mit Kon­flik­ten und die Lösung dieser. 

Des­halb zei­gen wir Ihnen, wie Sie unter ande­rem ein erfolg­rei­ches Kom­pe­tenz­team auf­bau­en, um für Kon­flik­te zukünf­tig gewapp­net zu sein. 

Aus Kon­flik­ten lernen

Bereits bei Klein­kin­dern wird häu­fig ver­sucht, sie von Kon­flik­ten fern­zu­hal­ten. So ver­su­chen Eltern aus nega­ti­ven Kon­se­quen­zen für das Kind, sich heim­lich zu strei­ten. Stu­di­en haben jedoch gezeigt, dass es kei­ne Rol­le spielt, wie oft und ob Eltern sich vor ihrem Kind streiten. 

Der ent­schei­den­de Punkt ist: wie sich Eltern strei­ten. Wenn sie sich kon­struk­tiv und respekt­voll strei­ten, kann das sogar dazu füh­ren, dass Kin­der empa­thi­scher, hilfs­be­rei­ter und emo­tio­nal stand­haf­ter sind.

Quel­le: The Batt­le of Nar­ra­ti­ves” von Karl Pog­ger, Foto & Media Art Künst­ler aus Leip­zig; IG: @Karl_pogger_artworks

Kon­flikt-Arten im Team

Um Kon­flik­te rich­tig zu füh­ren und letzt­end­lich zu lösen, kann es hel­fen, die­se zu kate­go­ri­sie­ren. So kön­nen Sie Kon­flik­te bes­ser ein­ord­nen und letzt­end­lich leich­ter lösen. Aus die­sem Grund erläu­tern wir Ihnen zunächst zwei ver­schie­de­ne Arten von Kon­flik­ten, die in Teams exis­tie­ren: Bezie­hungs- und Aufgabenkonflikte

Bezie­hungs­kon­flik­te:
Als Bezie­hungs­kon­flik­te wer­den Kon­flik­te und Strei­te­rei­en auf per­sön­li­cher und emo­tio­na­ler Ebe­ne bezeich­net. Hier sind nicht nur inhalt­li­che Strei­tig­kei­ten zu erken­nen, son­dern auch per­sön­li­che Span­nun­gen. Es geht oft­mals mehr um das Recht­ha­ben, als um die tat­säch­li­che Lösung des Konflikts.

Auf­ga­ben­kon­flik­te
Als Auf­ga­ben­kon­flik­te wer­den Kon­flik­te bezeich­net, die ledig­lich auf inhalt­li­cher Ebe­ne statt­fin­den. Oft­mals wer­den zu den The­men ver­schie­de­ne Ideen und Mei­nun­gen dis­ku­tiert.
Auf­ga­ben­kon­flik­te ent­ste­hen oft bei Ent­schei­dun­gen. Bei­spiels­wei­se dann, wenn wir uns dar­auf eini­gen, wo wir unse­re Mit­tags­pau­se verbringen

Quel­le: Unsplash, 2018; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​9​M​E​5​t​B​j​V​yMQ

Anhand die­ser Kate­go­rien kön­nen Sie Ihre Teams einordnen.

Teams mit schlech­ten Ergebnissen:

  • mehr Bezie­hungs- als Aufgabenkonflikte
  • Feh­ler wer­den auf einer per­sön­li­chen Ebe­ne ausgetragen
  • durch die Kon­flikt­aus­tra­gung auf per­sön­li­cher Ebe­ne, wer­den kei­ne inhalt­li­chen Debat­ten geführt

Teams mit guten Ergebnissen

  • mehr Auf­ga­ben­kon­flik­te
  • wenig Bezie­hungs­kon­flik­te
  • inhalt­li­che Debat­ten wer­den geführt
  • Mei­nungs­aus­tausch bis sich gemein­sam auf eine Lösung geei­nigt wird

Quel­le: Unsplash, 2018; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​G​4​U​A​l​D​J​e​JFk

Fol­gen von Bezie­hungs- & Aufgabenkonflikte

Ein Vor­teil der eben erlern­ten Klas­si­fi­zie­rung von Kon­flik­ten ist, dass Sie anhand die­ser Kon­flikt-Arten die Fol­gen die­ser bes­ser vor­her­se­hen kön­nen. Denn jede Kon­flikt-Art im Team zieht unter­schied­li­che Kon­se­quen­zen hin­ter sich.

Fol­gen Beziehungskonflikte:

  • beein­flus­sen Leis­tun­gen und Ergeb­nis­se negativ
  • sind destruk­tiv, da das inhaltliche/​fachliche Pro­blem durch das Per­sön­li­che ver­drängt wird
  • ver­fol­gen nur die eige­ne Sichtweise

Fol­gen Aufgabenkonflikte

  • kön­nen hilf­reich sein, da sie durch inhalt­li­che Debat­ten und Mei­nungs­aus­tausch zu mehr Krea­ti­vi­tät, bes­se­ren Ent­schei­dun­gen, Lösun­gen und Ergeb­nis­sen führen
  • sind auf­grund der plu­ra­lis­ti­schen Her­an­ge­hens­wei­se konstruktiver
  • Hel­fen uns, demü­tig zu bleiben
  • Zwei­fel wer­den sichtbar

Obwohl eine pro­duk­ti­ve Aus­ein­an­der­set­zung mit Pro­ble­men zu guten Ergeb­nis­sen führt, haben wir die­se oft­mals nicht gelernt.

Quel­le: Back to the mat­ter its­elf” von Karl Pog­ger, Foto & Media Art Künst­ler aus Leip­zig; IG: @Karl_pogger_artworks

Per­so­nen­ty­pen im Bezug auf Konflikte

So wie man Kon­flik­te in ver­schie­de­ne Klas­sen ein­tei­len kann, kann man auch Per­so­nen­ty­pen in Teams klassifizieren. 

Für uns rele­vant sind dabei die­se bei­den Typen: Ver­träg­li­che und unver­träg­li­che Menschen 

Ver­träg­li­che Menschen

  • nei­gen dazu, Kon­flik­ten aus dem Weg zu gehen
  • sind des­halb meist immer nett und freundlich
  • sind gute Teammitglieder
  • unter­stüt­zen und moti­vie­ren andere
  • Durch die Kon­flikt­scheue von ver­träg­li­chen Men­schen, braucht das Team jedoch auch ande­re Persönlichkeiten.

Unver­träg­li­che Menschen

  • freu­en sich über Kon­flik­te und suchen diese
  • füh­len sich durch Kon­flik­te beflü­gelt und motiviert
  • sind kri­tik­freu­dig und skeptisch
  • iden­ti­fi­zie­ren sich mehr mit Streit als mit einer net­ten Unterhaltung
  • gel­ten als Muffel
  • Die­se Per­sön­lich­kei­ten zei­gen auch Din­ge auf, wel­che nicht so gut laufen.
  • Zudem unter­stüt­zen sie das Team dabei, Schwä­chen zu über­win­den. Sie ermu­ti­gen uns dabei, umzu­den­ken, unser Wis­sen zu hin­ter­fra­gen und neu­gie­rig zu sein.
  • Sie hin­ter­fra­gen Arbeits­pro­zes­se häu­fi­ger, was wie­der­um Auf­ga­ben­kon­flik­te för­dert. Hier­durch kön­nen Arbeits­schrit­te opti­miert werden.
  • Da der Umgang mit unver­träg­li­chen Per­sön­lich­kei­ten nicht immer leicht ist, soll­ten eini­ge Bedin­gun­gen erfüllt sein. 
  • Sie soll­ten in jedem Fall enga­giert sein und eine star­ke Team­bin­dung haben, da nur Enga­ge­ment dazu führt, dass Krea­ti­vi­tät geför­dert wird.

Quel­le: “the mole­cu­les of my eth­no­lo­gy” von Karl Pog­ger, Foto & Media Art Künst­ler aus Leip­zig; IG: @Karl_pogger_artworks

Auf­bau eines erfolg­rei­chen Kompetenzteams

Nach­dem Sie nun gelernt haben, einen Kon­flikt ein­zu­ord­nen und mit ihm ent­spre­chend umzu­ge­hen, geht es nun dar­um, Ihr Kom­pe­tenz­team auf­zu­bau­en. Jedes Team soll­te sich aus unter­schied­li­chen Cha­rak­te­ren d.h. Team­mit­glie­dern zusam­men­set­zen. Dabei gilt es, die­se bedacht und auf­ein­an­der abge­stimmt aus­zu­wäh­len. Nur so kann ein erfolg­rei­ches Kom­pe­tenz­team ent­ste­hen, dass gut auf mög­li­che Kon­flik­te vor­be­rei­tet ist und die­se kon­struk­tiv lösen kann.

Beach­ten Sie zunächst folgendes:

  • Die Team­mit­glie­der soll­ten ähn­li­che Wert­vor­stel­lun­gen haben. Die­se bil­den die Grund­la­ge für die Zusammenarbeit.
  • Die Team­mit­glie­der soll­ten trotz ähn­li­cher Wert­vor­stel­lun­gen unter­schied­li­che Eigen­schaf­ten aufweisen.

Hier­durch ent­ste­hen neue Wege, Ideen, Mög­lich­kei­ten, Umden­ken und Trans­for­ma­ti­on. Oft­mals kön­nen wir mehr ler­nen, wenn wir mit Men­schen zusam­men­ar­bei­ten, wel­che ande­re Eigen­schaf­ten auf­wei­sen als wir selbst. Sie haben oft ande­re Her­an­ge­hens­wei­sen, wodurch unser Gedan­ken­pro­zess hin­ter­fragt wird.

Bit­te beach­ten Sie bei ihrer Füh­rungs­ar­beit folgendes:

  • Eine star­ke Team­lei­tung wird durch Kri­tik inspi­riert, reflek­tiert sich hier­durch und wird stärker.
  • Eine schwa­che Team­lei­tung hin­ge­gen lässt Kritiker:innen nicht zu Wort kommen.

Obwohl wir an Kri­tik wach­sen kön­nen, wird die Eigen­schaft der schwa­chen Team­lei­tung oft gelebt.

Expe­ri­men­te haben gezeigt, dass Per­so­nen, wel­che kri­ti­siert wur­den, ihr Team vier Mal häu­fi­ger wech­seln woll­ten. Bei nega­ti­vem Feed­back von ande­ren Mit­ar­bei­ten­den wur­de ver­sucht, die­se zu mei­den. Dabei ist die Reak­ti­on auf Kri­tik auch davon abhän­gig, wie unse­re Bezie­hung zu der kri­ti­sie­ren­den Per­son ist, wie uns Kri­tik ver­mit­telt wird und wel­che Bot­schaft dahintersteckt.

Die Kri­tik­of­fen­heit war deut­lich höher, wenn das Gegen­über bei­spiels­wei­se sagte: 

„Ich gebe dir kri­ti­sches Feed­back, weil ich hohe Erwar­tun­gen an dich habe und weiß, dass du das kannst.“

Denn eine uner­wünsch­te Wahr­heit lässt sich leicht anhö­ren, wenn die­se von jeman­dem kommt der an uns und unse­re Stär­ken glaubt.

Wenn Sie fol­gen­de Punk­te im Team beach­ten, füh­len Sie und Ihre Team­mit­glie­der im Umgang mit Kon­flik­ten woh­ler und kön­nen die­se auch kon­struk­ti­ver lösen.

  • es soll­te im Team ver­hin­dert wer­den, dass Aus­ein­an­der­set­zun­gen ver­mie­den werden
  • Über Pro­ble­me zu schwei­gen, unter­drückt die eige­ne Mei­nung und Fähig­keit sich über Mei­nungs­ver­schie­den­hei­ten und Pro­ble­me aus­zu­tau­schen und sich die­sen zu stellen.
  • Span­nun­gen in den Aus­ein­an­der­set­zun­gen sind aus einem intel­lek­tu­el­len und nicht emo­tio­na­len Grund.
  • Der Ton­fall und die Art zu spre­chen ist nicht aggres­siv, son­dern ener­gisch und überzeugend.
  • Man wider­spricht sich nicht aus Prin­zip, son­dern aus Überzeugung.
  • Es wird ein­zig aus dem Grund, die Bes­te Lösung zu fin­den und nicht auf­grund per­sön­li­cher Dif­fe­ren­zen diskutiert.

Grund­be­dürf­nis­se im Führungsverhalten

Zum Abschluss soll Ihnen die­se Matrix dabei hel­fen, Grund­be­dürf­nis­se von Men­schen im Team mit dem Füh­rungs­ver­hal­ten in Ein­klang zu brin­gen als Aus­druck Ihrer empha­ti­schen Füh­rungs­kom­pe­tenz und Rolle.

FAK­TEN CHECK

Der Anteil der Füh­rungs­kräf­te in Deutsch­land, die in den ver­gan­ge­nen 2 Jah­ren einen wesent­li­chen Ver­än­de­rungs­pro­zess ange­sto­ßen haben und mei­nen, dass sie die Not­wen­dig­keit der Ver­än­de­rung gut erklärt haben beträgt 65 % . Der Anteil der Beschäf­tig­ten, die das eben­falls so emp­fin­den beträgt hin­ge­gen 42 %.

(Quellen: Code42.com; Goodhire.com; Tollfreeforwarding.com; Bertelsmann Stiftung; IFIDZ; Initiative Chefsache; Hays; DGB; Deloitte; WZB; IW; "Spektrum.de«; Royal.co.uk; Heidrick & Struggles; Porsche Consulting; Mercedes-Benz Group; Albright Stiftung; Linde; Freshfields; »Frankturter Algemeine Zeitung«; Hans-Böckler-Stiftung; Statista; »BBC.co.uk«)

Als Trans­for­ma­ti­ons- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­be­ra­ter für Entscheider:innen unter­stützt Herr Mus­pach pri­va­te und öffent­li­che Orga­ni­sa­tio­nen dabei, die Her­aus­for­de­run­gen der heu­ti­gen Zeit in neue Mög­lich­kei­ten und ver­trau­ens­stär­ken­de Nar­ra­ti­ve zu verwandeln. 

Im Mit­tel­punkt steht das Ver­ständ­nis, dass Men­schen – und nicht Pro­jekt­plä­ne oder Pro­gram­me – den Wan­del herbeiführen. 

Die Bera­tungs­schwer­punk­te lie­gen in der Beglei­tung von Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen, der Ent­wick­lung und Imple­men­tie­rung von agi­len Orga­ni­sa­ti­ons­de­signs, Füh­rungs­kräf­tecoa­ching sowie inter­kul­tu­rel­len Schwer­punk­ten wie Viel­falt in der neu­en Arbeits­welt.

Ein per­sön­li­ches Her­zens­the­ma ist die Acht­sam­keit, um mehr Gelas­sen­heit und Mensch­lich­keit in die Arbeits­welt zu brin­gen #zukunft­mensch­lich­ma­chen sowie die Gemein­wohl­aus­rich­tung.

Jetzt teilen auf
LinkedIn
XING
Facebook

Wir machen Organisationen und Entscheider:innen kulturell zukunftsfähig. Seit 2000.

Ihr persönlicher Ansprechpartner:
Roald Muspach
Gründer & CEO der CONTAS KG
TOP Executive Coach Transformation, Strategie-und Kommunikationsberater, Organisations- und Kulturentwickler

Weitere Themen aus unserem LeadGreen®-Blog