Wert­schät­zen­de Füh­rung – Kür oder Pflicht in der Krise

Veröffentlicht am 18.05.2022
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Will­kom­men im Zeit­al­ter der Kri­sen. Ob Pan­de­mie, Krieg in Euro­pa, Kli­ma­wan­del, Wäh­rungs­uni­on oder Infla­ti­on – es lässt sich nicht von der Hand wei­sen, dass Kri­sen die euro­pa­po­li­ti­sche aber auch welt­wei­ten Debat­ten domi­niert haben. 

Das betrifft natür­lich nicht nur Poli­tik, son­dern auch die Wirt­schaft und damit auch alle wirt­schaft­li­chen Akteu­re. Es ist also auch für Unter­neh­men schleu­nigst an der Zeit zu han­deln und auf die­ses „Zeit­al­ter der Kri­sen“ ent­spre­chend zu reagie­ren. Die Fra­ge ist nur: Wie?

Wir haben einen Ansatz, der Sie und Ihr Unter­neh­men über die­sen stei­ni­gen Weg durch die Kri­se beglei­tet. Doch vor­ab soll­ten wir kurz die Bedeu­tung von Kri­sen für die Unter­neh­mens- & Per­so­nal­füh­rung klären. 

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Quel­le: Unsplash, 2020; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​-​T​R​c​a​F​M​V​5vk

Bedeu­tung von Kri­sen für Unter­neh­mens- & Personalführung


Wir spre­chen bereits seit letz­tem Jahr von Poly­kri­sen, die sich nun­mehr zum Zeit­al­ter der Per­ma­kri­sen entwickelt. 

Quel­le: Unsplash, 2020; unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​P​F​H​9​q​G​t​d​qbY

Ste­hen wir vor einer „Zei­ten­wen­de“ oder han­delt es sich nur um die neu­es­te Ent­wick­lun­gen in der euro­päi­schen „Per­ma­kri­se“, wie es zuvor bei Wäh­rungs­uni­on, Migra­ti­on, Kli­ma und Pan­de­mie der Fall war?

Der Zwang zum Blick auf die Wirk­lich­keit bewegt die Akteu­re gera­de mehr als die gewohn­te Zukunfts­per­spek­ti­ve und die Viel­falt von Sze­na­ri­en. Wir sind nun­mehr ange­kom­men in der Per­ma­kri­se. Resi­li­enz und Krea­ti­vi­tät für Lösun­gen, die Chan­ce des Rethin­king, sind jetzt die not­wen­di­gen unter­neh­mens­stra­te­gi­schen Pflicht­the­men auf der Transformationsagenda.

Hier kom­men wir unwei­ger­lich zu der Fra­ge, wie wir in einer zur Gewohn­heit wer­den­de kri­sen­haf­te Füh­rungs­pra­xis Resi­li­enz und Krea­ti­vi­tät als Ant­wort ent­wi­ckeln können. 

Die Ant­wort liegt nicht mehr in der Kür son­dern in der Pflicht, der umso wich­ti­ger wer­den­den wert­schät­zen­den Füh­rungs­pra­xis auf dem Weg Kri­se und deren neu­en Leis­tungs- und Wert­maß­stä­be zu lernen.

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Quel­le: Unsplash, 2019; https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​U​3​A​K​T​6​r​y​vic

Kri­se ler­nen durch wert­schät­zen­de Führungspraxis

Weder ein­zel­ne Unter­neh­men, noch Sie als Füh­rungs­kraft, kön­nen die glo­ba­len Kri­sen ver­hin­dern oder abwen­den. Was Sie aber tun kön­nen ist die Kri­sen zu „(er)lernen“, um so gekonnt mit ihnen umge­hen zu kön­nen oder sie gar für Ihre Zwe­cke zu nut­zen, um dann gemein­sam mit Ihren Mit­ar­bei­ten­den als Gewin­ne­rin­nen und Gewin­ner aus ihr her­vor zu gehen. 

Hier­zu benö­tigt es vor allem eines: Wert­schät­zen­de Führung!

Es ist unmo­ti­vier­ten für Mit­ar­bei­ten­de, wenn Füh­rungs­kräf­te die Arbeit nur erle­digt sehen wol­len und alle Auf­wen­dun­gen der Mitarbeiter:innen als selbst­ver­ständ­lich hin­neh­men. Statt­des­sen soll­ten Arbeits­fort­schrit­te und Enga­ge­ment mehr aner­kannt und unter­stützt wer­den sowie Sicher­heit ver­mit­telt werden. 

Im Berufs­le­ben kommt Wert­schät­zung durch Füh­rungs­kräf­te oft zu kurz. Hier wird der Fokus oft auf die Leis­tun­gen der Mit­ar­bei­ten­den gelegt, die bewer­tet und dem­entspre­chend belohnt wer­den.
Wert­schät­zung basiert jedoch nicht auf Leis­tun­gen, son­dern auf der indi­vi­du­el­len Per­sön­lich­keit eines Men­schen. Der/​Die Mit­ar­bei­ten­de soll­te weni­ger bewer­tet, son­dern schon durch seine/​ihre indi­vi­du­el­len Fähig­kei­ten geschätzt wer­den. Er/​Sie soll­te das Gefühl haben, wich­tig für das Team zu sein. 

Das gilt schon immer und vor allem in Kri­sen, denn hier benö­ti­gen Men­schen bzw. Mit­ar­bei­ten­de Zuspruch und suchen nach Halt, wenn alles ande­re so unsi­cher scheint!

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Quel­le: Unsplash, 2018, https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​g​V​f​G​G​b​6​2​Fpo

Erfolgs­fak­tor Wertschätzung

Stu­di­en bele­gen den Impact von Wert­schät­zung in Unter­neh­men und zei­gen, wie wich­tig er für die Zufrie­den­heit der Mit­ar­bei­ten­den ist und damit auch aus­schlag­ge­bend auf die Qua­li­tät deren Arbeits­leis­tung und letzt­lich auf die Erfol­ge des Unter­neh­mens ist. 

.„Men­schen kom­men zu Unter­neh­men
– aber sie gehen wegen Vorgesetzten“

Rein­hard Sprenger

Stu­di­en zeig­ten, dass sich Mit­ar­bei­ten­de in Unter­neh­men ohne Wert­schät­zungs-Kul­tur deut­lich weni­ger wohl­füh­len und unzu­frie­den sind, als in Orga­ni­sa­tio­nen in denen Wert­schät­zung eine wich­ti­ge Rol­le spielt. 

Die Fol­gen sind: Demo­ti­vier­te Mit­ar­bei­ten­de ver­las­sen die Unter­neh­men ent­we­der nach kür­zes­ter Zeit wie­der oder sie fah­ren ihre Leis­tungs­be­reit­schaft zurück. Das wie­der­um scha­det der Pro­duk­ti­vi­tät und dem wirt­schaft­li­chen Erfolg. 

Wert­schät­zen­de Füh­rung ist KEIN Soft-Skill, son­dern ein har­ter Erfolgs­fak­tor, ins­be­son­de­re im Zeit­al­ter der glo­ba­len Permakrisen.

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Mit­ar­bei­ten­de brau­chen gesun­des Feed­back statt Fastfood-Lob

Wert­schät­zen­de Füh­rung benö­tigt ein gesun­des und gut funk­tio­nie­ren­des Feed­back-Sys­tem und gene­rell eine Feed­back-Kul­tur unter den Füh­rungs­kräf­ten und den Mitarbeitenden.

Denn anstatt auf Lob zu set­zen benö­tigt ech­te und lang­fris­tig wirk­sa­me Wert­schät­zung rich­ti­ges und eben wert­schät­zen­des Feed­back. Denn Lob ist gera­de im Unter­neh­mens­kon­text und im Umgang mit Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen wirk­lich mit Vor­sicht zu genißen!

Lob ist das Fast­food der Unter­neh­mens­kü­che, denn es macht Mit­ar­bei­ten­de vor­erst papp­satt und glück­lich, doch das Sät­ti­gungs­ge­fühl hält nicht lan­ge an. Schnell bekom­men Mit­ar­bei­ten­de also wie­der Hun­ger nach mehr. Zu dem ist das Sucht­po­ten­ti­al min­des­tens genau­so hoch wie bei Junkfood. 

Lob ist also süßes Gift im Unter­neh­men und wäh­rend es die Arbei­ten­den süch­tig macht, erschöpft es die Füh­rungs­kräf­te, weil es immer wie­der nach­ge­legt wer­den muss. 

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Quel­le: Unsplash, 2021, https://​unsplash​.com/​p​h​o​t​o​s​/​7​C​L​A​r​M​n​7​TCM

Dazu soll­ten sie die Hin­ter­grün­de ken­nen:
Hin­ter jedem Lob ver­birgt sich in der Regel eine Hier­ar­chie, damit ist Lob das Gegen­teil von Aner­ken­nung auf Augen­hö­he und oft nur Mit­tel zum Zweck. Ein Lob von einem Vor­ge­setz­ten ist häu­fig infan­ti­li­siert und wirkt schnell for­mel- und gönnerhaft.

Das Geheim­re­zept dage­gen ist: wert­schät­zen­des Feed­back.
Feed­back wirkt näm­lich ganz anders als das schnel­le Fast­food Lob, ins­be­son­de­re wenn man es regel­mä­ßig und gut por­tio­niert. Denn die gewünsch­te sozia­le Aner­ken­nung erfah­ren Mit­ar­bei­ten­de am nach­hal­tigs­ten im klar for­mu­lier­ten Feed­back auf Augenhöhe.

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Feed­back-Kul­tur in Unternehmen

Wir haben nun gelernt, dass es für eine wert­schät­zen­de Füh­rung auch eine intak­te Feed­back-Kul­tur im Unter­neh­men benö­tigt. Das war noch nie so not­wen­dig wie heu­te, wo Per­ma­kri­sen die glo­ba­len Debat­ten dominieren.

Dabei gibt es ein paar Din­ge bei der Gestal­tung und Umset­zung zu beach­ten, um die vol­le Wir­kung des Feed­backs und sei­ne Vor­zü­ge zu entfalten. 

Es ist wich­tig, dass Feed­back nicht nur im jähr­li­chen Mit­ar­bei­ter­ge­spräch statt­fin­det, son­dern in Form von kon­ti­nu­ier­lich und zeit­nah aus­ge­spro­che­nen „Mikro­feed­backs“ unter vier Augen abläuft. Die­se soll­ten dabei fest im Arbeits­all­tag eta­bliert sein.

Um bes­ser zu ver­ste­hen zu kön­nen, wes­halb es eine Feed­back-Kul­tur im Unter­neh­men benö­tigt, soll­ten wir auf den Men­schen an sich schau­en. Men­schen und damit auch Mit­ar­bei­ten­de wol­len gese­hen wer­den. Sie defi­nie­ren sich häu­fig über die Unter­schie­de zu ande­ren Men­schen bzw. Mit­ar­bei­ten­de und wol­len sich nicht aus­tausch­bar fühlen.

Auf die­ses Prin­zip soll­te eine erfolg­rei­che Feed­back-Kul­tur in wert­schät­zen­den Unter­neh­men auf­bau­en. Alle Men­schen haben von Natur aus ein Bedürf­nis nach Reso­nanz. Die­ses Bedürf­nis wird von einer funk­tio­nie­ren­den Feed­back-Kul­tur erfüllt. Erfährt ein Mensch kei­ne Reso­nanz, so fühlt er sich oft sehr unwich­tig, belie­big, aus­tausch­bar und damit fehl am Platz. Das gilt es zu ver­hin­dern um Mit­ar­bei­ten­de lang­fris­tig und auch in schwe­ren Kri­sen ans Unter­neh­men zu bin­den und Ihnen ein Hafen der Sicher­heit zu bieten.

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Wir­kungs­vol­les Feedback

Feed­back ist ent­schei­dend und soll­te stets wert­schät­zend erfol­gen, doch Wert­schät­zen­des Feed­back will gelernt sein – beson­ders im Zeit­al­ter der Per­ma- und Poly­kri­sen. Hier kommt es auf die rich­ti­ge For­mu­lie­rung, das rich­ti­ge Timing, eine gute Dosie­rung und eine ein­fühl­sa­me und bedach­te Metho­dik an. Das Feed­back von Füh­rungs­kräf­ten soll­te sich mög­lichst an kon­kre­ten Resul­ta­ten der Mit­ar­bei­ter und Mit­ar­bei­te­rin­nen sowie an den ver­ein­bar­ten Zie­len orientieren.

Wir­kungs­vol­les Feed­back soll­te am bes­ten in vier Schrit­ten for­mu­liert werden:

  1. Wahr­neh­mung: Was ist auf­ge­fal­len am Ver­hal­ten des anderen?
  2. Wir­kung: Wie hat dies gewirkt, Fol­gen aufzeigen?
  3. Wünschen/​Bitten/​Anweisen oder „wir­ken las­sen“: Durch wel­che neue Arbeits- bzw. Füh­rungs­pra­xis kön­nen Sie/​Wir die Wir­kun­gen vermeiden?
  4. Ver­ein­ba­ren: Um Ergeb­nis­se zu errei­chen, geht es um nach­hal­ti­ge und wir­kungs­vol­le Ver­än­de­rung als Maß­nah­me. Dazu ist auch die Ver­ein­ba­rung eines gemein­sa­men Ver­ständ­nis­ses über die zukünf­ti­gen Ver­än­de­run­gen wichtig.

Wenn Sie die­se Din­ge beher­zi­gen, ver­su­chen die Feed­back-Regeln zu beach­ten und eine gesun­de und wir­kungs­vol­le Feed­back-Kul­tur in Ihrem Unter­neh­men auf­bau­en, wer­den Sie Ihre Mit­ar­bei­ten­de zufrie­den machen. Ihr Unter­neh­men mit all sei­nen Teams und Struk­tu­ren kann so als „Fels in der Bran­dung“ in einer unsi­che­ren und durch Kri­sen gezeich­ne­ten Zeit fun­gie­ren. Das tut nicht nur den Akteu­ren und dem Kli­ma der Orga­ni­sa­ti­on gut, son­dern bin­det sie auch an das Unter­neh­men, stei­gert deren Leis­tungs­be­reit­schaft und die Qua­li­tät ihrer Arbeit und führt so letzt­end­lich zu einem bes­se­ren Unter­neh­mens­er­geb­nis – auch im Zeit­al­ter der Permakrisen.

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