Alles für eine agi­le Unter­neh­mens­füh­rung. Um schnel­ler und effi­zi­en­ter auf Kun­den­be­dürf­nis­se und Marktim­pul­se reagie­ren zu kön­nen, schaf­fen sich vie­le Chefs der­zeit selbst ab. Zuguns­ten einer Spiel­art der Unter­neh­mens­füh­rung, die nicht mehr auf Top-down-Hier­ar­chien auf­ge­baut ist, son­dern die auf eine gleich­be­rech­tig­te Kom­mu­ni­ka­ti­on mit den Mit­ar­bei­tern auf Augen­hö­he setzt. Im Umfeld einer solch agi­len Unter­neh­mens­füh­rung, in der Metho­den wie Scrum oder Design Thin­king und Füh­rungs­sti­le wie Hola­kra­tie domi­nie­ren, greift das Manage­ment höchst sel­ten in lau­fen­de Pro­zes­se ein. Kann das gut gehen oder endet alles in einem gepfleg­ten Cha­os? Eine Spu­ren­su­che.

Agi­le Unter­neh­mens­füh­rung: Die Defi­ni­ti­on

Was ist agi­le Unter­neh­mens­füh­rung?

Ein­zi­ge und allei­ni­ge „Füh­rungs­kraft“ in einer agi­len Unter­neh­mens­kul­tur ist der Markt. Alle Pro­zes­se inner­halb der agi­len Orga­ni­sa­ti­on ori­en­tie­ren sich in höchs­tem Maße an Bedürf­nis­sen von Kun­den und Ver­brau­chern, die immer schnel­ler mit inno­va­ti­ven Pro­duk­ten und Dienst­leis­tun­gen ver­sorgt wer­den wol­len.

Beson­ders erfolg­rei­che Unter­neh­men zeich­net daher aus, neue Kun­den­be­dürf­nis­se durch kon­se­quen­te Markt­for­schung und Kun­den­welt­ent­de­ckun­gen im Design THIN­KING For­mat bereits dann eru­iert zu haben, bevor sie dem Kun­den selbst in den Sinn gekom­men sind. Das ist der Grund­stein für Markt­füh­rer­schaft: Schnel­lig­keit gepaart mit Inno­va­ti­on und höchs­tem Qua­li­täts­an­spruch.

In der Unter­neh­mens­füh­rung hat das dazu geführt, dass lean­ge­trie­be­ne Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­run­gen und Inno­va­ti­ons­dy­na­mik heu­te nicht mehr allei­ni­ge Auf­ga­be des Manage­ments sein kön­nen – das ist zu lang­sam. Statt­des­sen gilt es geeig­ne­te Struk­tu­ren und Pro­zes­se zu schaf­fen, die die Poten­zia­le der Mit­ar­bei­ter for­dern und för­dern.

Die Vor­aus­set­zun­gen für eine agi­le Unter­neh­mens­füh­rung

Vor­aus­set­zung für eine funk­tio­nie­ren­de agi­le Unter­neh­mens­füh­rung ist daher zunächst ein grund­le­gen­des Umden­ken in der Füh­rungs­ebe­ne: Wer Agi­li­tät for­dert, muss selbst auch Agi­li­tät leben – das gelingt nur durch eine offe­ne und anpas­sungs­fä­hi­ge Füh­rungs­kul­tur in einem immer mehr ent­hier­achi­sier­ten Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign.

Der klas­si­sche Mana­ger wird zum Faci­li­ta­tor selbst­füh­ren­der Teams und Bezie­hungs­ge­stal­ter sich ver­net­zen­der Orga­ni­sa­ti­ons­ein­hei­ten, Kul­tur­bot­schaf­ter einer ganz­heit­li­chen Mit­ar­bei­ter­ent­wick­lung und Sinn­ver­mitt­ler des unter­neh­me­ri­schen Auf­trags und der Visi­on.

Doch wie kann eine agi­le Unter­neh­mens­füh­rung in die Tat umge­setzt wer­den? Als eine der neu­en Denk­schu­len eta­bliert sich in die­sem Zusam­men­hang zum Bei­spiel das Prin­zip der Hola­kra­tie. Die Grund­zü­ge hat Bri­an Robert­son in dem Buch „Hol­acra­cy: The revo­lu­tio­na­ry manage­ment sys­tem that abolis­hes hier­ar­chy“ skiz­ziert.

Robert­son bezeich­net Hola­kra­tie als ein „ope­ra­ting sys­tem upgrade“: Ein neu­es Orga­ni­sa­ti­ons-Betriebs­sys­tem also, in dem star­re Hier­ar­chien und Obrig­keits­den­ken der Ver­gan­gen­heit ange­hö­ren. Befreit von fest zuge­wie­se­nen Funk­tio­nen brin­gen Mit­ar­bei­ter sich hier als dem Manage­ment gleich­wer­ti­ge Indi­vi­du­en ein. Es gilt das Prin­zip: Alle für einen. Einer für alle.

Agi­le Unter­neh­mens­füh­rung: Füh­rung ohne Füh­ren

Füh­rung ohne Füh­ren kommt aber eben­so wenig ohne fes­te Pro­zes­se und Struk­tu­ren aus wie das eins­ti­ge Top-Down-Prin­zip. Nur sind es eben völ­lig ande­re. Vom Grund­satz her herrscht in hier­ar­chie­frei­en Fir­men das Prin­zip der Sozio­kra­tie: Alle Ent­schei­dun­gen wer­den gemein­sam getrof­fen – ent­lang eines Bera­tungs­pro­zes­ses, der unter­neh­me­ri­sche Gesamt­ri­si­ken berück­sich­tigt und Exper­ten betei­ligt.

Aber auch so, dass alle im Team dar­in einen Sinn sehen. Umso grö­ßer fällt die Moti­va­ti­on aus, an einem lau­fen­den Pro­jekt mit­zu­ar­bei­ten: Man iden­ti­fi­ziert sich wirk­lich damit. Ist eine Ent­schei­dung gefällt, wird sie höchst selbst­stän­dig und effi­zi­ent von den Betei­lig­ten umge­setzt.

Dabei wer­kelt aber nicht jeder lei­se im stil­len Käm­mer­lein vor sich hin. Im Gegen­teil sind die Teil­auf­ga­ben inner­halb eines Pro­zess­ab­laufs eng mit­ein­an­der ver­zahnt. Und das geht bei­spiels­wei­se so: Unter den Mit­ar­bei­tern gibt es Mön­che und Pil­ger. Die Mön­che arbei­ten für eine gewis­se Zeit in der Woche in einem fest­ge­leg­ten Arbeits­ge­biet, wäh­rend die Pil­ger von einer Auf­ga­be zur nächs­ten pil­gern.

Agi­le Mit­ar­bei­ter: Pil­ger und Mön­che

So ist einer­seits sicher­ge­stellt, dass es für jedes Pro­jekt einen siche­ren Ansprech­part­ner in Form eines Mönchs gibt, ande­rer­seits aber auch, dass lau­fen­de Pro­zes­se durch die hin- und her­wan­dern­den Kol­le­gen immer wie­der neue Impul­se bekom­men. So wird nichts nach Sche­ma F abge­ar­bei­tet, son­dern immer wie­der neu und anders gedacht. Das ist der Stoff für Inno­va­ti­on. Nicht mehr nur einer denkt und gibt vor, son­dern alle den­ken und pro­du­zie­ren gemein­sam das „Next Big Thing“.

Die­ses Kon­strukt der tota­len Hier­ar­chie­lo­sig­keit geht natür­lich nur auf, wenn sich Pil­ger und Mön­che in fes­ten Zyklen aus­tau­schen, so dass jeder stets auf dem glei­chen Stand ist. Schließ­lich muss sicher­ge­stellt wer­den, dass eine Auf­ga­be von ver­schie­de­nen Per­so­nen naht­los wei­ter bear­bei­tet wer­den kann.

Dazu müs­sen Mit­ar­bei­ter nicht nur mit­ein­an­der reden, son­dern auch Pro­zes­se opti­mal doku­men­tie­ren, so dass frag­li­che Punk­te im Zwei­fel auch mal nach­ge­le­sen wer­den kön­nen.

Agi­le Unter­neh­mens­füh­rung: Ein Modell für die Big Play­er?

Logisch: Eine solch hoch­agi­le Unter­neh­mens­füh­rung ist in ihrer rei­nen Form durch­ge­hend eher in klei­ne­ren Star­tups zu fin­den, wobei in Kon­zer­nen immer mehr par­al­lel neue Pro­jek­te in agil selbst­ge­führ­ten Struk­tu­ren auf­ge­baut und inte­griert wer­den – zur Beschleu­ni­gung von Inno­va­tio­nen. Denn sie mer­ken, dass sich das Rad gedreht hat.

Nicht mehr die Klei­nen lau­fen den Gro­ßen hin­ter­her, son­dern die Gro­ßen den Klei­nen. Denn wenn im agi­len Umfeld Ideen von vie­len Köp­fen pro­du­ziert, die inno­va­tivs­ten her­aus­ge­pickt und sofort umge­setzt wer­den, geht das deut­lich schnel­ler als bei den gro­ßen Schlacht­schif­fen, die Abstim­mungs­schlei­fe um Abstim­mungs­schlei­fe dre­hen, bevor irgend­wann etwas ins Rol­len kommt.

In die­ser Zeit ist der klei­ne­re und viel wen­di­ge­re Wett­be­wer­ber längst an ihnen vor­bei gezo­gen. Denn genau die­se Dau­er­mee­tings und Abstim­mungs­ma­ra­thons gibt es hier nicht: Man beginnt ein­fach mal mit der Umset­zung einer Idee – zur Not wird im lau­fen­den Pro­zess ange­passt.

War­um das funk­tio­niert? Ganz ein­fach: In einem agi­len Unter­neh­men gibt es meist kein Mit­tel­ma­nage­ment. Auf rund 300 Mit­ar­bei­ter kom­men maxi­mal sechs Per­so­nen in einer „Manage­ment­funk­ti­on“. Das führt nicht nur zu schnel­le­ren Ent­schei­dun­gen, son­dern hilft auch noch Geld zu spa­ren: Mana­ger sind bekannt­lich teu­er.

Und so stre­ben vie­le Gro­ße inzwi­schen eben­falls eine agi­le Unter­neh­mens­füh­rung á la Start­up an. Erfolg­rei­che Bei­spie­le sind Buutz­org, FAVI, Morning Star, Kli­ni­ken Hei­li­gen­feld. Auch VW oder der Tex­til­her­stel­ler Gore-Tex haben die­sen Kul­tur­wan­del fest im Blick. Den Hebel kann man aber nur umle­gen, wenn man ver­än­de­rungs­be­rei­te Füh­rungs­kräf­te hat, die Ideen mit ihren Teams tei­len und kei­ne Angst vor der Über­ga­be von Ver­ant­wor­tung haben.

Der büro­kra­ti­sche Was­ser­kopf muss weg!

Des wei­te­ren müs­sen Hier­ar­chien so ver­schlankt wer­den, dass Gedan­ken inner­halb eines Teams und zwi­schen Abtei­lun­gen schnel­ler zir­ku­lie­ren kön­nen. Weg mit dem büro­kra­ti­schen Was­ser­kopf von anno dazu­mal. So lässt sich die Ent­wick­lungs­pha­se von Pro­duk­ten erheb­lich beschleu­ni­gen.

Was sich auf dem Papier jedoch so leicht anhört, ist in der Rea­li­tät ein lang­wie­ri­ger Pro­zess, der meist nur durch exter­ne Unter­stüt­zung zu meis­tern ist. Füh­rungs­kräf­te und Teams müs­sen in ihre neu­en Rol­len ent­wi­ckelt wer­den, um ein Ver­ständ­nis davon zu bekom­men, was es einer­seits heißt, eigen­stän­dig zu agie­ren, sich aber ande­rer­seits sehr struk­tu­riert aus­zu­tau­schen.

Das ist nicht immer ein­fach und erfor­dert von allen Sei­ten Anpas­sungs­fä­hig­keit. Im Bereich des Manage­ments mag das wohl den Lea­dern am bes­ten gelin­gen, die auf ihre „alten Tage“ noch­mal Start­up-Atmo­sphä­re im Kon­zern schnup­pern wol­len.

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