Steve Jobs hat den Umgang mit Computern, Technologie und Informationen grundlegend verändert und gilt als einer der größten Visionäre unserer Zeit. Moderne Managementtheorien legen nach und nach das Geheimnis des verstorbenen Apple CEO offen. Was moderne Manager in Sachen „Innovation Leadership“ von ihm lernen können…
Rund 40 Jahre ist es her, als sich zwei engagierte „Nerds“ in einer Garage verbarrikadierten. Schlafen, Essen, Trinken gerieten zur Nebensache. Nur die gemeinsame Idee zählte. Die Garage gehörte den Eltern von keinem geringerem als Steve Jobs, der nur ein paar Jahre später als gefeierter Visionär in die Geschichte eingehen sollte.
Innovation Leadership: War Jobs nur ein Blender? Nein!
Das kuriose daran ist, dass Co-Founder Steve Wozniak mit seinen Fähigkeiten die Firma Apple in technologischer Hinsicht zu dem machte, was sie heute ist. Doch davon spricht heute kaum mehr jemand. Wohl aber von den Leistungen des vor wenigen Jahren an Krebs verstorbenen Steve Jobs, der zeitlebens nicht einen Computer selbst zusammengebaut hat.
Denn die Aufgaben zwischen Jobs und Wozniak waren klar verteilt: Während „Woz“ – später „iWoz“ – den Apple-Produkten in technischer Hinsicht Leben einhauchte, leistete Jobs Überzeugungsarbeit bei Kunden und Investoren. Ein Vermarktungsgenie oder wusste sich Jobs einfach nur besser zu verkaufen?
Nein! Denn mehr alles andere zeichnete ihn der Drang aus, stets das Beste zu geben und diese auch aus allen Apple-Produkten herauszuholen. Jobs wollte nicht nur Computer, sondern einen ganzen Lebensstil, das Warum , den Purpose verkaufen. Seine Angestellten, spornte er zu Höchstleistungen an, auch dann noch, als Apple längst zu den teuersten Unternehmen der Welt gehörte. Und ganz nebenbei revolutionierte er damit nicht nur die Technik, sondern auch das Verständnis des modernen Managements als Leadership of Innovation oder Innovation Leadership.
Innovation Leadership: Philanthrop war Jobs nicht!
Zugegeben, Jobs war kein Philanthrop und seine Personalführung dementsprechend umstritten: Nervige Jobanwärter soll er im Bewerbungsgespräch mit einem leise dahin gemurmelten „Kikeriki“ verunsichert oder ihnen gar seine nackten Füße auf dem Tisch präsentiert haben. Legendär auch seine Stimmungsschwankungen. Zwischen Wutausbruch und überschwänglichem Lob verlief bei Jobs nur ein schmaler Grat.
Nicht wirklich nachahmenswert. Anderes dagegen schon. Die zeitgenössische Managementliteratur ist voll davon. Dem einstigen Apple-CEO ging es in erster Linie um permanente Erneuerung auf höchstem Niveau. Er wollte seine Produkte zu Erlebnissen machen: Design, Ästhetik und höchste Leistungsfähigkeit waren für ihn kein Gegensatzpaar.
Dafür blickte er weit voraus. Seine Mitarbeiter nahm er auf diesem Weg mit durch eine Methode, die inzwischen als Design-Thinking bekannt ist. In der Essenz geht es um folgendes: „Sei besser als die anderen, weil du die Kunden ins Zentrum stellst.“
Dazu gibt es drei Kern-Methoden – oder besser gesagt – Kern-Fragen, deren Beantwortung helfen kann, aus einem guten Produkt ein noch besseres zu machen:
- Die Skalierung einer Idee: Think Big lautet die Devise. Wie ließe sich die bisherige Arbeit mit dem zehn- oder dem 100-fachen des Budgets oder in zehn oder 100 Jahren erledigen? Welche Möglichkeiten bestehen, sich diesem Ideal unter den gegebenen Bedingungen bestmöglich anzunähern
- Der Perspektivenwechsel: Wie würden Giganten wie Superman, Steve Jobs oder Einstein ein Problem lösen?
- Diese beiden Techniken sind Variationen des „Was-Wäre-Wenn-Szenarios“: Was wäre, wenn das Produkt vor dem wir sitzen nur eine Beta-Version wäre? Wie würde die nächste revolutionäre Version aussehen?Lässt sich diese schon heute umsetzen und dadurch Kundenwelten neu erlebbar werden ?
Innovation Leadership und Design-Thinking
Genauso ging auch Steve Jobs vor. So soll er einmal einen Prototypen des iPods vor den Augen des verdutzten Entwicklers ins Wasser geworfen haben, um ihm anhand der aufsteigenden Luftblasen zu demonstrieren, dass es noch zu viele Leerräume im Gerät gibt. Ein noch kompakteres Design müsste also möglich sein. Gegenargumente ließ Jobs nicht gelten. Seine Anweisung war: Make it happen!
Auf den ersten Blick mag das befremdlich wirken, doch damit verfolgte Steve Jobs schon früh einen Ansatz, der heutzutage in Managementzirkeln geradezu euphorisch besprochen wird. Stefan Thomke, Professor of Business Administration an der Harvard Business School, geht sogar so weit, dass genau das der eigentliche Motor zum Geschäfts-Erfolg ist, wie er bei der HHL LEADERSHIP und Innovation Konferenz ausführte.
Innovation Leadership: Lernt zu Experimentieren!
Jobs habe seine Leute zum strukturierten Experimentieren im Sinne Design-Thinking angeleitet. „Business Experimentation“ nennt Thomke das. Inzwischen haben Konzerne wie Google den Ansatz längst für sich entdeckt. Heutzutage geschieht Business Experimentation aber weit weniger intuitiv und aus dem Bauch als es bei Jobs der Fall war, sondern unter wissenschaftlichen Standards.
So werden neue Produkte zum Beispiel vor Markteinführung erst bei den Mitarbeitern in verschiedenen Kontrollgruppen getestet, die den Test jeweils unter anderen Rahmenbedingungen ausführen. Auf diese Weise lassen sich valide Aussagen darüber treffen, an welcher Stelle noch nachgebessert werden muss.
Das iPod-Beispiel zeigt aber noch eine andere Dimension der Job’schen Denkweise, die inzwischen Schule gemacht hat. In seinen Augen brauchte ein zukunftsfähiges Unternehmen vor allem eins nicht:
- Starre Strukturen
- und Mitarbeiter, die ihren eigenen Kopf nicht einsetzen.
Dieses Ziel verfolgte er, in dem er seine Mitarbeiter dazu antrieb, Lösungen für bestehende Probleme eigenständig zu entwickeln. Was er vorgab, war lediglich die Idee von der perfekten Lösung – manchmal aber nicht einmal das!
Innovation Leadership: Lernt Euch selbst zu managen!
Exakt diese Art des Selbstmanagements beschreibt Autor Frederic Laloux in seinem kürzlich erschienen Buch „Reinventing Organizations“. Voraussetzung hierfür sind in seinen Augen Strukturen, die jedem Mitarbeiter eine hohe Autonomie in seinem jeweiligen Fachbereich gewährleisten. Der Manager agiert als Moderator im laufenden Prozess und greift höchstens lenkend ein. Innerhalb kürzester Zeit sorgte das Buch in Fachkreisen für Furore.
Zweite Voraussetzung für eine nachhaltige Zukunftsgestaltung eines Unternehmens sei, den Mitarbeitern ein Umfeld zu geben, in dem sie die Freiräume haben, ihrer Kreativität freien Lauf zu lassen. Laloux bezeichnet das als „Wholeness“. Drittens geht er auf die „evolutionär-praktische Perspektive“ ein, also die Rahmenbedingungen und Routinen, die zur „Organisation der Zukunft“ führen,um den Purpose – das Warum – zum Motor für Innovation werden zu lassen. Als eine der Voraussetzungen identifiziert er etwa das Konzept der agilen Führung, deren Prinzip es ist, durch eine flexible Projektplanung rasch auf neue Gegebenheiten des Marktes reagieren zu können.
Auch Jobs sah sich diesem Prinzip mehr als verpflichtet. Allerdings in einer Vehemenz, die heutzutage eher für Stirnrunzeln sorgen würde: So zog Jobs in einem laufenden Projekt einem Mitarbeiter beispielsweise einmal den Computer-Stecker. Alle nicht gesicherten Ergebnisse waren dahin. Jobs tat das mit voller Absicht: Der Kollege sollte ohne Zeitverzug einem anderen Projekt zuwenden, das in seinen Augen wichtiger war. Wieder einmal sollte Jobs Recht behalten. Aber heute würde keiner mehr am Kabel nesteln. Reden wäre das Mittel der Wahl.
[su_box title=“→“ box_color=“#02632e“ radius=„0“ class=„spivbox“] Wann starten Sie als Entscheider mit uns Ihren Kulturwandel zu einer Führungskultur der Innovation und Transformation?[/su_box]
BUCHTIPP
Becoming Steve Jobs
The Evolution of a Reckless Upstart Into a Visionary Leader
von Brent Schlender und Rick Tetzeli
