Inno­va­ti­on Lea­ders­hip: Die Erfolgs-Geheim­nis­se des Ste­ve Jobs

Veröffentlicht am 26.11.2015
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Ste­ve Jobs hat den Umgang mit Com­pu­tern, Tech­no­lo­gie und Infor­ma­tio­nen grund­le­gend ver­än­dert und gilt als einer der größ­ten Visio­nä­re unse­rer Zeit. Moder­ne Manage­ment­theo­rien legen nach und nach das Geheim­nis des ver­stor­be­nen Apple CEO offen. Was moder­ne Mana­ger in Sachen „Inno­va­ti­on Lea­ders­hip“ von ihm ler­nen können…

Rund 40 Jah­re ist es her, als sich zwei enga­gier­te „Nerds“ in einer Gara­ge ver­bar­ri­ka­dier­ten. Schla­fen, Essen, Trin­ken gerie­ten zur Neben­sa­che. Nur die gemein­sa­me Idee zähl­te. Die Gara­ge gehör­te den Eltern von kei­nem gerin­ge­rem als Ste­ve Jobs, der nur ein paar Jah­re spä­ter als gefei­er­ter Visio­när in die Geschich­te ein­ge­hen sollte.

Inno­va­ti­on Lea­ders­hip: War Jobs nur ein Blen­der? Nein!

Das kurio­se dar­an ist, dass Co-Foun­der Ste­ve Woz­ni­ak mit sei­nen Fähig­kei­ten die Fir­ma Apple in tech­no­lo­gi­scher Hin­sicht zu dem mach­te, was sie heu­te ist. Doch davon spricht heu­te kaum mehr jemand. Wohl aber von den Leis­tun­gen des vor weni­gen Jah­ren an Krebs ver­stor­be­nen Ste­ve Jobs, der zeit­le­bens nicht einen Com­pu­ter selbst zusam­men­ge­baut hat.

Denn die Auf­ga­ben zwi­schen Jobs und Woz­ni­ak waren klar ver­teilt: Wäh­rend „Woz“ – spä­ter „iWoz“ – den Apple-Pro­duk­ten in tech­ni­scher Hin­sicht Leben ein­hauch­te, leis­te­te Jobs Über­zeu­gungs­ar­beit bei Kun­den und Inves­to­ren. Ein Ver­mark­tungs­ge­nie oder wuss­te sich Jobs ein­fach nur bes­ser zu verkaufen?

Nein! Denn mehr alles ande­re zeich­ne­te ihn der Drang aus, stets das Bes­te zu geben und die­se auch aus allen Apple-Pro­duk­ten her­aus­zu­ho­len. Jobs woll­te nicht nur Com­pu­ter, son­dern einen gan­zen Lebens­stil, das War­um , den Pur­po­se ver­kau­fen. Sei­ne Ange­stell­ten, sporn­te er zu Höchst­leis­tun­gen an, auch dann noch, als Apple längst zu den teu­ers­ten Unter­neh­men der Welt gehör­te. Und ganz neben­bei revo­lu­tio­nier­te er damit nicht nur die Tech­nik, son­dern auch das Ver­ständ­nis des moder­nen Manage­ments als Lea­ders­hip of Inno­va­ti­on oder Inno­va­ti­on Leadership.

Inno­va­ti­on Lea­ders­hip: Phil­an­throp war Jobs nicht!

Zuge­ge­ben, Jobs war kein Phil­an­throp und sei­ne Per­so­nal­füh­rung dem­entspre­chend umstrit­ten: Ner­vi­ge Job­an­wär­ter soll er im Bewer­bungs­ge­spräch mit einem lei­se dahin gemur­mel­ten „Kike­ri­ki“ ver­un­si­chert oder ihnen gar sei­ne nack­ten Füße auf dem Tisch prä­sen­tiert haben. Legen­där auch sei­ne Stim­mungs­schwan­kun­gen. Zwi­schen Wut­aus­bruch und über­schwäng­li­chem Lob ver­lief bei Jobs nur ein schma­ler Grat.

Nicht wirk­lich nach­ah­mens­wert. Ande­res dage­gen schon. Die zeit­ge­nös­si­sche Manage­ment­li­te­ra­tur ist voll davon. Dem eins­ti­gen Apple-CEO ging es in ers­ter Linie um per­ma­nen­te Erneue­rung auf höchs­tem Niveau. Er woll­te sei­ne Pro­duk­te zu Erleb­nis­sen machen: Design, Ästhe­tik und höchs­te Leis­tungs­fä­hig­keit waren für ihn kein Gegensatzpaar.

Dafür blick­te er weit vor­aus. Sei­ne Mit­ar­bei­ter nahm er auf die­sem Weg mit durch eine Metho­de, die inzwi­schen als Design-Thin­king bekannt ist. In der Essenz geht es um fol­gen­des: „Sei bes­ser als die ande­ren, weil du die Kun­den ins Zen­trum stellst.“

Dazu gibt es drei Kern-Metho­den – oder bes­ser gesagt – Kern-Fra­gen, deren Beant­wor­tung hel­fen kann, aus einem guten Pro­dukt ein noch bes­se­res zu machen:

  1. Die Ska­lie­rung einer Idee: Think Big lau­tet die Devi­se. Wie lie­ße sich die bis­he­ri­ge Arbeit mit dem zehn- oder dem 100-fachen des Bud­gets oder in zehn oder 100 Jah­ren erle­di­gen? Wel­che Mög­lich­kei­ten bestehen, sich die­sem Ide­al unter den gege­be­nen Bedin­gun­gen best­mög­lich anzunähern
  2. Der Per­spek­ti­ven­wech­sel: Wie wür­den Gigan­ten wie Super­man, Ste­ve Jobs oder Ein­stein ein Pro­blem lösen?
  3. Die­se bei­den Tech­ni­ken sind Varia­tio­nen des „Was-Wäre-Wenn-Sze­na­ri­os“: Was wäre, wenn das Pro­dukt vor dem wir sit­zen nur eine Beta-Ver­si­on wäre? Wie wür­de die nächs­te revo­lu­tio­nä­re Ver­si­on aussehen?Lässt sich die­se schon heu­te umset­zen und dadurch Kun­den­wel­ten neu erleb­bar werden ?

Inno­va­ti­on Lea­ders­hip und Design-Thinking

Genau­so ging auch Ste­ve Jobs vor. So soll er ein­mal einen Pro­to­ty­pen des iPods vor den Augen des ver­dutz­ten Ent­wick­lers ins Was­ser gewor­fen haben, um ihm anhand der auf­stei­gen­den Luft­bla­sen zu demons­trie­ren, dass es noch zu vie­le Leer­räu­me im Gerät gibt. Ein noch kom­pak­te­res Design müss­te also mög­lich sein. Gegen­ar­gu­men­te ließ Jobs nicht gel­ten. Sei­ne Anwei­sung war: Make it happen!

Auf den ers­ten Blick mag das befremd­lich wir­ken, doch damit ver­folg­te Ste­ve Jobs schon früh einen Ansatz, der heut­zu­ta­ge in Manage­ment­zir­keln gera­de­zu eupho­risch bespro­chen wird. Ste­fan Thom­ke, Pro­fes­sor of Busi­ness Admi­nis­tra­ti­on an der Har­vard Busi­ness School, geht sogar so weit, dass genau das der eigent­li­che Motor zum Geschäfts-Erfolg ist, wie er bei der HHL LEA­DERS­HIP und Inno­va­ti­on Kon­fe­renz aus­führ­te.

Inno­va­ti­on Lea­ders­hip: Lernt zu Experimentieren!

Jobs habe sei­ne Leu­te zum struk­tu­rier­ten Expe­ri­men­tie­ren im Sin­ne Design-Thin­king ange­lei­tet. „Busi­ness Expe­ri­men­ta­ti­on“ nennt Thom­ke das. Inzwi­schen haben Kon­zer­ne wie Goog­le den Ansatz längst für sich ent­deckt. Heut­zu­ta­ge geschieht Busi­ness Expe­ri­men­ta­ti­on aber weit weni­ger intui­tiv und aus dem Bauch als es bei Jobs der Fall war, son­dern unter wis­sen­schaft­li­chen Standards.

So wer­den neue Pro­duk­te zum Bei­spiel vor Markt­ein­füh­rung erst bei den Mit­ar­bei­tern in ver­schie­de­nen Kon­troll­grup­pen getes­tet, die den Test jeweils unter ande­ren Rah­men­be­din­gun­gen aus­füh­ren. Auf die­se Wei­se las­sen sich vali­de Aus­sa­gen dar­über tref­fen, an wel­cher Stel­le noch nach­ge­bes­sert wer­den muss.

Das iPod-Bei­spiel zeigt aber noch eine ande­re Dimen­si­on der Job’schen Denk­wei­se, die inzwi­schen Schu­le gemacht hat. In sei­nen Augen brauch­te ein zukunfts­fä­hi­ges Unter­neh­men vor allem eins nicht:

  • Star­re Strukturen
  • und Mit­ar­bei­ter, die ihren eige­nen Kopf nicht einsetzen.

Die­ses Ziel ver­folg­te er, in dem er sei­ne Mit­ar­bei­ter dazu antrieb, Lösun­gen für bestehen­de Pro­ble­me eigen­stän­dig zu ent­wi­ckeln. Was er vor­gab, war ledig­lich die Idee von der per­fek­ten Lösung – manch­mal aber nicht ein­mal das!

Inno­va­ti­on Lea­ders­hip: Lernt Euch selbst zu managen!

Exakt die­se Art des Selbst­ma­nage­ments beschreibt Autor Fre­de­ric Laloux in sei­nem kürz­lich erschie­nen Buch „Reinven­ting Orga­niz­a­ti­ons“. Vor­aus­set­zung hier­für sind in sei­nen Augen Struk­tu­ren, die jedem Mit­ar­bei­ter eine hohe Auto­no­mie in sei­nem jewei­li­gen Fach­be­reich gewähr­leis­ten. Der Mana­ger agiert als Mode­ra­tor im lau­fen­den Pro­zess und greift höchs­tens len­kend ein. Inner­halb kür­zes­ter Zeit sorg­te das Buch in Fach­krei­sen für Furore.

Zwei­te Vor­aus­set­zung für eine nach­hal­ti­ge Zukunfts­ge­stal­tung eines Unter­neh­mens sei, den Mit­ar­bei­tern ein Umfeld zu geben, in dem sie die Frei­räu­me haben, ihrer Krea­ti­vi­tät frei­en Lauf zu las­sen. Laloux bezeich­net das als „Who­leness“. Drit­tens geht er auf die „evo­lu­tio­när-prak­ti­sche Per­spek­ti­ve“ ein, also die Rah­men­be­din­gun­gen und Rou­ti­nen, die zur „Orga­ni­sa­ti­on der Zukunft“ führen,um den Pur­po­se – das War­um – zum Motor für Inno­va­ti­on wer­den zu las­sen. Als eine der Vor­aus­set­zun­gen iden­ti­fi­ziert er etwa das Kon­zept der agi­len Füh­rung, deren Prin­zip es ist, durch eine fle­xi­ble Pro­jekt­pla­nung rasch auf neue Gege­ben­hei­ten des Mark­tes reagie­ren zu können.

Auch Jobs sah sich die­sem Prin­zip mehr als ver­pflich­tet. Aller­dings in einer Vehe­menz, die heut­zu­ta­ge eher für Stirn­run­zeln sor­gen wür­de: So zog Jobs in einem lau­fen­den Pro­jekt einem Mit­ar­bei­ter bei­spiels­wei­se ein­mal den Com­pu­ter-Ste­cker. Alle nicht gesi­cher­ten Ergeb­nis­se waren dahin. Jobs tat das mit vol­ler Absicht: Der Kol­le­ge soll­te ohne Zeit­ver­zug einem ande­ren Pro­jekt zuwen­den, das in sei­nen Augen wich­ti­ger war. Wie­der ein­mal soll­te Jobs Recht behal­ten. Aber heu­te wür­de kei­ner mehr am Kabel nes­teln. Reden wäre das Mit­tel der Wahl.

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BUCH­TIPP

Beco­m­ing Ste­ve Jobs
The Evo­lu­ti­on of a Reck­less Upstart Into a Visio­na­ry Leader
von Brent Schlen­der und Rick Tetzeli

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