Abso­lu­tis­mus bei Sie­mens: Das Unter­neh­men gehört mir! Nur mir! Ganz allein!

Veröffentlicht am 18.02.2016
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Es mutet reich­lich merk­wür­dig an, wenn ein Kon­zern­chef in einer Zeit, in der sich ande­re damit aus­ein­an­der­set­zen, ob Füh­rung ohne Chef funk­tio­nie­ren könn­te, plötz­lich erklärt: Das Unter­neh­men – das bin ich! Abso­lu­tis­mus made by Sie­mens. Wie lan­ge kann das gut gehen? Wir unter­stüt­zen mit ein paar Nach­hilfelek­tio­nen aus der agi­len Lea­ders­hip-Per­spek­ti­ve digi­ta­ler CEOs.

Sie­mens will sich fit für die Zukunft machen. Das dazu­ge­hö­ri­ge Umbau­pro­gramm trägt den Titel „Visi­on 2020“. Was viel­ver­spre­chend daher kommt, ver­liert bei nähe­rer Betrach­tung aber schnell den Zau­ber und macht baf­fem Erstau­nen Platz. Der Kon­zern, das bin ich – so titel­te das Han­dels­blatt unlängst. Und Wirk­lich! Joe Kae­ser, Sie­mens-CEO, teilt die Atti­tü­de von Son­nen­kö­nig Lou­is 14, der es mit sei­nem „L’etat c’est moi“ zuge­ge­be­ner­ma­ßen noch glo­ba­ler hielt. Doch Kae­ser kann sich ange­sichts sei­ner Posi­ti­on nun mal auch nur zum Mit­tel­punkt einer Fir­ma machen…

Und das ging so: „Lis­ti­ger­wei­se hat er nach der Macht­über­nah­me die Zustän­dig­keit für Inves­tor Rela­ti­ons (IR) und Akqui­si­ti­on an sich gezo­gen; zuvor war hier­für der Finanz­vor­stand zustän­dig – vor August 2013 also er selbst. Und Machia­vel­list Kae­ser, seit immer­hin 36 Jah­ren im Haus, hat an ent­schei­den­den Posi­tio­nen Ver­trau­te instal­liert“, ist im Han­dels­blatt nach­zu­le­sen, die „für die rich­ti­ge Dra­ma­tur­gie der Joe-Kae­ser-Show“ sor­gen. „Hier sol­len, in Abstim­mung mit dem Vor­stand, die Leit­li­ni­en für das Unter­neh­men fest­ge­legt und über­wacht wer­den, um die inne­re Ord­nung im Haus zu fes­ti­gen. (…) Es gibt qua­si nichts, was sich der ers­te Mann von Sie­mens nicht zutraut. Anfang Febru­ar stell­te er sich der stau­nen­den Deutsch­land AG sogar – vor­über­ge­hend, falls nicht recht­zei­tig ein Nach­fol­ger gefun­den wird – als Ver­ant­wort­li­cher für die Pres­se­ar­beit vor.“

Was steckt dahin­ter? Kae­ser will auf die­se Wei­se die Aktio­nä­re an sich bin­den, ihnen demons­trie­ren: Ich len­ke den Kahn, habe alles im Griff, alles liegt in mei­ner Hand. Ein Rück­fall in Hoch­zei­ten der Share­hol­der Kul­tur des letz­ten Jahrhunderts!Das Bonus Pro­gramm als Anreiz des Alles bin Ich Pro­gramms. Was der Sie­mens-Boss dabei aber über­sieht ist, dass er ohne das Com­mit­ment sei­ner Arbeit­neh­mer nicht gewin­nen kann. Sta­ke­hol­der Kul­tur ver­dient ja kei­nen Bonus! Denn die Zei­ten der CEO-Allein­herr­schaft sind ein für alle Mal vor­bei. Herr Kae­ser, falls Sie die­se Zei­len lesen – wir hel­fen gern mit ein paar Nach­hilfelek­tio­nen auf die Sprün­ge. Ein biss­chen wei­ter aus­ho­len müs­sen wir dazu aber schon. Dann ver­ste­hen Sie es aber ganz sicher! Bevor wir anfan­gen, eini­gen wir uns aufs Du, okay? Ist ein­fach zeit­ge­mä­ßer! Let’s go, Joe?

Nach­hilfelek­ti­on Num­mer eins: Trans­pa­renz und Qualität

Muss­ten Unter­neh­men frü­her mit knap­pen Infor­ma­tio­nen, beschränk­ten Ver­triebs­mög­lich­kei­ten und gerin­ger Reich­wei­te kal­ku­lie­ren, hat sich das radi­kal ver­än­dert. Nie war die Fül­le ver­füg­ba­rer Infor­ma­tio­nen grö­ßer, nie die Leis­tung von Rech­nern stär­ker und kos­ten­güns­ti­ger und nie waren die Men­schen bes­ser mit­ein­an­der ver­netzt. Was dar­aus folgt, ist ein gestie­ge­ner Anspruch an die Qualität.

Jetzt, da für die Kund­schaft durch Inter­net­fo­ren und Bewer­tungs­platt­for­men alles über­prüf­ba­rer wird, müs­sen Fir­men einer­seits mit top Pro­duk­ten punk­ten. Und ande­rer­seits mit der Geschwin­dig­keit des Wett­be­werbs mit­hal­ten. Denn kriegs­ent­schei­dend beim Kampf um Absatz­märk­te ist, das bes­te Device in der kür­ze­ren Zeit herzustellen.

Nach­hilfelek­ti­on Num­mer zwei: Mana­ger müs­sen Neu­land betreten

Lie­ber Joe, nun ist es aber so, dass den Fir­men mit den eta­blier­ten Manage­ment­pro­zes­sen über kurz oder lang die Pus­te aus­geht. In einer Pha­se, in der Feh­ler teu­er waren und es eben­so teu­er war, Infor­ma­tio­nen zu tei­len, konn­te es nur einen ein­ge­schränk­ten Kreis an Ent­schei­dern geben. Alles muss­te abge­seg­net wer­den, Füh­rungs­kräf­te hat­ten immer das letz­te Wort. Das ist logisch. Aber inzwi­schen leben wir im 21. Jahr­hun­dert, in dem Befehl und Kon­trol­le als obers­te Manage­ment­prin­zi­pi­en aus­ge­dient haben.

Noch ein­mal: Heu­te ist eine Fir­ma nur erfolg­reich, wenn sie in der Lage ist, unun­ter­bro­chen und in immer bes­se­rer Qua­li­tät abzu­lie­fern. Aber wie soll das gelin­gen, wenn alle Pro­zes­se und alle Ent­schei­dun­gen über einen Schreib­tisch lau­fen? Näm­lich Dei­nen, Joe. Damit pro­gram­mierst Du doch Sta­gna­ti­on vor. Das kannst du doch alles gar nicht im erfor­der­li­chen Tem­po durch­drin­gen: Mar­ke­ting, Ver­trieb, Finan­ce, Pro­dukt. Ent­schul­di­ge, Du magst es anders sehen, aber auch Du bist auch nur ein Mensch!

Nach­hilfelek­ti­on Num­mer drei: Am Bei­spiel lernen

Daher lau­tet das neue Manage­ment Cre­do: Ver­trau­en statt Kon­trol­le. Mehr Ent­schei­dungs­ge­walt den Mit­ar­bei­tern. Füh­rung wird demo­kra­ti­siert in agi­len Füh­rungs­kul­tu­ren! Das ist es, was die Big Play­er im Sili­con Val­ley so erfolg­reich macht. Die­se haben schon vor fast 20 Jah­ren die ollen Manage­ment­hü­te dort hin ver­bannt, wo sie hin­ge­hö­ren: In die Mot­ten­kis­te. Fir­men­chefs aller Cou­leur unter­neh­men regel­rech­te Pil­ger­rei­sen ins Sil­li­con Val­ley, um von Goog­le, Apple und Co. zu ler­nen. Joe, du glaubst viel­leicht, du hät­test alles im Griff.

Frag­lich ist nur, wie lan­ge es dau­ert, bis Dir die vie­len Zügel in Dei­nen Hän­den ins Fleisch schnei­den – die Last, die dar­an zieht, ist ein­fach zu groß. Goog­le und Co. haben die­se längst in die Hän­de ihrer Exper­ten­teams übertragen:

  • Mit­ar­bei­ter haben Zugriff auf alle Daten.
  • Sie wer­den ange­lei­tet, mit die­sem Wis­sen frei zu denken.
  • Sie sind nicht in Rol­len und Funk­tio­nen ein­ge­engt, son­dern brin­gen sich nach eige­nem Gus­to in Pro­jek­te ein.
  • Jede Mei­nung zählt.
  • Mit­ar­bei­ter wer­den ein­ge­la­den, in ande­ren Teams zu hospitieren.

Das erhöht den Aus­tausch und das gegen­sei­ti­ge Ver­ständ­nis. Unterm Strich schafft das eine Situa­ti­on, in der Manage­ment und Team gemein­sam viel bewe­gen kön­nen. Wich­tig bei all dem ist außer­dem ein Umfeld, in dem sich die Mit­ar­bei­ter rund­um wohl füh­len, um sie in Zei­ten des Fach­kräf­te­man­gels ans Unter­neh­men zu bin­den. Und exakt das ist der Job, den Du erfül­len musst, Joe: Mache das Unter­neh­men zu einem Ort, an dem sich die Beleg­schaft ger­ne auf­hält. So wirst Du Dei­ne Macht am ehes­ten sichern, aber nicht durch eine Wis­sens­herr­schaft – das war ein­mal. Und dar­um geht es dir doch, oder?

Nach­hilfelek­ti­on Num­mer vier: Mach’ die Fir­ma zur Wohlfühloase

Respekt, Mensch­lich­keit, Nähe, Aus­tausch und „ geis­ti­ge Bewe­gungs­frei­heit“ – dar­auf kommt es an. Kei­ner soll­te dazu ver­dammt sein, von nine to five am Schreib­tisch zu sit­zen. Die bes­ten Ideen ent­ste­hen ohne­hin beim infor­mel­len Aus­tausch. Am Tisch­ki­cker, beim gemein­sa­men Kochen in der Fir­men­kü­che, beim gemein­sa­men Team­früh­stück. Spaß an der gemein­sa­men Sache – das ist der Pro­duk­ti­vi­täts­fak­tor Num­mer eins.

Ist doch auch gar nicht so schwer zu ver­ste­hen, Joe. Was denkst du, wo Wis­sen und Ideen eher in Fluss kom­men. In einem Umfeld, in dem man sein kann, wie man sein will und Spaß hat oder in einem Umfeld, in dem man sich geg­ei­selt fühlt? Du zögerst? Dann hilft Dir viel­leicht die­se Infor­ma­ti­on bei der Ent­schei­dungs­fin­dung: Im Sili­con Val­ley kno­belt man­cher auch am Wochen­en­de an Pro­blem­stel­lun­gen her­um. Frei­wil­lig. Im Gegen­zug nimmt er sich ein­fach an einem Nach­mit­tag eine Aus­zeit mit den Kids. Stört kei­nen! Fle­xi­bi­li­tät ist Trumpf: Arbei­te dann, wenn du eine krea­ti­ve Schaf­fens­pha­se hast und nicht nach Stech­uhr. Jetzt dürf­te die Ant­wort doch aber klar sein…

Nach­hilfelek­ti­on Num­mer fünf: Immer eine Arm­län­ge von­ein­an­der entfernt

Auch die Büro­ge­stal­tung im Sili­con Val­ley zahlt auf Aus­tausch und Nähe ein: Es mag kuri­os klin­gen, aber selbst bei den Bran­chen­rie­sen sit­zen die Mit­ar­bei­ter in engen Büros, meist nur eine Arm­län­ge von­ein­an­der ent­fernt. Ganz ein­fach, weil es dann bei einem Geis­tes­blitz mög­lich ist, dem ande­ren auf die Schul­ter zu klop­fen. Und ganz bewusst haben die Teams eine Grö­ße von min­des­tens sie­ben Mann. Denn dann kann der Mana­ger gar nicht erst so dezi­diert in lau­fen­de Pro­zes­se ein­grei­fen und der Aus­tausch fin­det im Team statt.

Und nun merks­te selbst, das bei dei­ner Rech­nung irgend­was nicht auf­geht, Joe: Wenn es bei sie­ben Team­mit­glie­dern schon nicht mög­lich ist, alle Strip­pen zu zie­hen. Wie soll das bei einem gan­zen Kon­zern funk­tio­nie­ren? Ähn­li­ches den­ken sich übri­gens auch die Ana­lys­ten, die aus den genann­ten Grün­den schwarz für die Sie­mens Aktie sehen. Also: Kon­zern­er­neue­rung ja, aber bit­te vor­wärts- und nicht rückwärtsgewandt.

PS: Es geht auch anders, wie Rene Ober­mann heu­te in der HHL Leip­zig Lea­ders­hip Lec­tu­re in einem Vor­trag über sei­ne Zeit als CEO beein­dru­ckend reflek­tier­te: Lea­ders eat their own dog food.

(Titel­fo­to: Art Stu­dent Johan­nes Köcher, „let it flow“, HGB Leip­zig 2016)

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