Etablierte Unternehmen wollen alles richtig machen. Dazu hören sie ganz genau auf ihre Kunden, haben den Wettbewerb im Blick und investieren viel Geld in neue Technologien, um mit dem perfekten Produkt aufwarten zu können. Dennoch scheitern sie und verlieren. Experten bezeichnen das als Innovators Dilemma. Das Innovators Dilemma findet sich überall: Jüngst erlagen ihm Volkswagen, Daimler & Co. Alle Automobilkonzerne schoben das Thema Elektromobilität auf die lange Bank und sehen nun dabei zu, wie ausgerechnet die Deutsche Post den E‑Transporter Markt umkrempelt. Eine Blamage! Ein möglicher Ausweg: Agile Leadership.
Innovators Dilemma: Deutsche Post entwickelt nun Autos
Disruptiv nennt sich das, wenn eine Innovation eine bestehende Technologie, ein bestehendes Produkt oder Dienstleistung verdrängt. Beispiele für disruptive Innovationen gibt es inzwischen zuhauf: Apple etwa, die eigentliche Computerschmiede, die mit dem iPod und dem Streaming Dienst AppleMusic die Musikbranche umkrempelte, mit der sie vorher nichts zu tun hatte und später mit dem iPhone auch gleich noch den Handysektor umbaute.
Nun wollen die Entscheidungsträger unter dem Dach des Unternehmens mit dem angebissenen Apfel in Richtung Healthcare gehen: Vitaldaten lassen sich bereits mit der Smartwatch und Smartphone tracken. Im nächsten Schritt sollen sie dem behandelnden Arzt zur Verfügung gestellt werden. Na ja, oder so ähnlich.
Agile Leadership: Leader werden von Entwicklungen überrollt
Meist entstehen disruptive Entwicklungen in einem Bereich des Marktes, den der Wettbewerb nicht im Auge hat. Die neuen Märkte entstehen für die etablierten Anbieter in der Regel unerwartet und sind für diese, besonders aufgrund ihres zunächst kleinen Volumens oder Kundensegmentes und oft geringere Qualität ohne Markenstatus und Billig Image uninteressant.
Mit zunehmendem Wachstum und zunehmender Markenqualität haben sie das Potenzial, vorhandene Märkte, Produkte und Dienstleistungen komplett oder teilweise verdrängen.
Schnappatmung bei VW
So dürften auch die nicht-agilen Leader bei VW und Daimler Schnappatmung bekommen haben, als sie von den Entwicklungen der Deutschen Post hörte, die im Bereich E‑Mobilität für Transporter nach dem Motto vorging: Wenn mir die großen meine Wünsche nicht erfüllen können, entwickele ich mir mein Wunschprodukt eben selbst.
Neben zwei Elektrobikes und einem mit Batteriestrom betriebenen Dreirad hat der Konzern inzwischen zwei große Lieferwagen im konzerntypischen Quietsche-Entchen-Gelb selbst entwickelt. On the road sind die Urban Vehikel noch nicht. Doch das ist nur eine Frage der Zeit. Auf der Teststrecke leisten sie bereits gute Dienste.
Als Automobilhersteller sah sich der Briefeverteiler bis vor kurzem noch nicht und schon ganz und gar nicht als Revoluzzer der E‑Mobility Branche. Das Autoprojekt war keine Ausgeburt des agile Leaderships, sondern wurde in Wahrheit eher aus der Not und dem damit verbundenen Frust geboren.
Ursprünglich wollte Post-Vorstand Jürgen Gerdes lediglich die Autoflotte des Post-Konzerns modernisieren. Seine Überlegung: Die Lieferung von Briefen, Paketen und Päckchen in die Ballungszentren nimmt in den nächsten Jahren zu. Die Innenstädte werden dadurch mit noch mehr Lärm und Abgasen belastet. Was lag näher als die Idee, großflächig auf CO2-neutrale und lärmarme Elektroautos zu setzen? Richtig: Nichts.
„Na, dann mach ich es eben selbst!“
Doch ein entsprechender Vorstoß von Gerdes bei großen Autokonzernen fiel nicht auf fruchtbaren Boden. Während Daimler einen „Entwicklungszuschuss“ in zweistelliger Millionenhöhe vorschwebte, winkte man bei Volkswagen in Wolfsburg von vornherein ab. Die Zeit werde das Problem schon richten, lies man Gerdes ausrichten. In zehn Jahren sei die Technologie dann so weit. Für jedermann. Extra-Brötchen werden offenbar selbst für die Deutsche Post nicht gebacken…
Damit war es geschehen: VW und Daimler waren voll ins Innovators Dilemma getappt. Sie hatten das Potenzial der Idee, die Gerdes ihnen offerierte nicht erkannt. Er hatte ihnen den perfekten Innovationsansatz auf dem Silbertablett geliefert, doch die Konzerne schlugen ihm dieses mit Wucht aus der Hand, dem alten Trott folgend, dass man sich dem Lauf der Dinge hingibt und keine Idee vor ihrer Zeit entwickelt, bevor diese nicht perfekt ausgereift ist und vor allem die Ertragsaussichten im Vergleich zu den in Massenproduktion hergestellten Verbrennungsmotoren zu gering schien. Agile Leadership geht anders.
Perfektionismus ist der erste Sargnagel
Dieser Perfektionismus in allen Ehren. Aber das funktioniert heute nicht mehr. Überall werfen Firmen eher unfertige Produkte auf den Markt, die in der Summe aber besser funktionieren als das Vorgängermodell und beheben die Mängel nach Einholen von Kundenfeedback bei nächsten Modell, das mit neuen, unfertigen Features garniert wird. Dann geht die Entwicklungs-Spirale von vorn los. Agile Leadership wie aus dem Lehrbuch.
Wer sich heute etwa ein Smartphone der ersten Generation anschaut, wird über das dürftige Funktionsangebot schmunzeln. Doch als es auf den Markt kam, war es eine Revolution. Hätte Steve Jobs seinerzeit mit dem Launch des iPhones gewartet, bis es so perfekt funktioniert wie heute, ein anderes Unternehmen wäre in dieser Sparte an ihm vorbeigezogen. Apple wäre im Jahr 2016 ein Unternehmen, an das sich keiner mehr erinnern würde. Stattdessen beherrscht es heute Märkte.
Agile Leadership: Ausprobieren statt perfektionieren
Die Kunst, ein erfolgreiches Unternehmen zu führen, liegt darin, die Gunst der Stunde zu erkennen und zu reagieren. VW und Daimler taten genau das: Nicht. Also sah sich Gerdes nach einem Unternehmen um, das seine Idee schneller und kostengünstiger entwickelt. Er wurde fündig. Bei einem Startup, das an der Rheinisch-Westfälischen Technischen Hochschule (RWTH) in Aachen Elektrofahrzeuge entwickelte und nach den Grundsätzen der „Agile Leadership“-Methode geführt wird.
Schon 2012 präsentierte es einen Prototypen mit dem Namen „Work“. Mit einer Reichweite von 80 bis demnächst 120 Kilometern, einer Spitzengeschwindigkeit von 80 Stundenkilometern und einer möglichen Zuladung von 650 Kilogramm erfüllte das Auto alle Kriterien, die Gerdes vorgegeben hatte. Die Post kaufte das Startup auf und nun produziert es ausschließlich gelbe Autos. Zunächst jedenfalls. Irgendwann will die Deutsche Post ihre Autos auch an Dritte verkaufen.
Post verkauft bald Autos
Das dürfte VW und Daimler gar nicht schmecken. Aber sie hatten ihre Chance. Möglich, dass den Autobauern die Konkurrenz in gelb erstmal nicht allzu viel zu schaffen macht, doch eines steht fest: Eines Tages könnte es dazu kommen.
Aber was können Konzerne tun, um nicht dem Innovators Dilemma zu erliegen? Der Schlüssel dazu lautet Agilität, das ist die Fähigkeit einer Organisation in VUKA Zeiten, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und mit Initiative auf Unsicherheiten und Marktveränderungen zu reagieren. Unternehmen, die die Grundsätze des „Agile Leadership“ implementieren und zu ihrem Vorteil nutzen können, werden langfristig erfolgreicher sein.
Dabei müssen traditierte Unternehmen nicht unbedingt selber innovativ sein. Oftmals stehen einer agilen Arbeitsweise hier verkrustete Strukturen, starre Hierarchien und eine langwierige Bürokratie entgegen. Daher versetzen die Großen immer öfter kleinere Dritte in die Lage, in ihrem Namen erfolgreich innovativ zu sein.
Denn Startups haben dank agile Leadership in der Regel, was entscheidende Vorteile, welche die Großen nicht haben:
- agile Teams
- agile Zusammenarbeit
- ein agiles Geschäftsmodell
- AGILITÄT als Kernstrategie
Was agile Leadership konkret heißt?
- Creativity rules: Zufällig, unbedarft, unbeabsichtigt entsteht in den Kreativschmieden aus der Kombination von Bestehendem und innovativen Gedanken etwas Neues, das möglicherweise total sinnvoll ist. Der Moment der Ideenfindung ist dabei frei von Konventionen,Wertvorstellungen, Denkmustern. Der Serendipity Effekt.
- Creativity gets real: Um aus der anfänglichen Idee etwas Reales werden zu lassen, braucht der Kreative Werkzeuge zum gegenseitigen Austausch und zur Dokumentation und zum Bau eines ersten Modells. Diese Werkzeuge müssen schnell verstanden werden, sie müssen einfach zu bedienen sein und sie müssen funktionieren. Viele Unternehmen lassen ihre Mitarbeiter mit Lego und Knete experimentieren
- Creativity Tools: Der kreative Moment ist der, in dem Bestehendes auf neue Weise neu kombiniert wird. Daher muss der Kreative Zugang zu diesem Bestehenden haben. In der Softwareentwicklung gibt es APIs. APIs stellen den Zugang zu Informationen dar, die abgerufen und verarbeitet werden können. In diesem Modell stehen APIs für risiko- und kostenlosen Zugang zu Bestehendem – ohne Lizenzkosten, Markenverletzungen, Patentstreitigkeiten.
- Creativity leads to opportnity: Über APIs und Tools kann die Kreativität ausgelebt werden. Opportunity ist die Aussicht auf Erfolg. Unternehmen stellen Kreativen die Wertschöpfung für Erfolg zur Verfügung. Opportunity umfasst: Vertrieb, Vermarktung, Distribution, Service, Abrechnung.
Noch Fragen? Falsch! Nicht Fragen. Machen! Agile Leadership.
