Schneller, höher, weiter: Wir leben in einem Zeitalter der Superlativen. Nie veränderte sich die Arbeitswelt schneller, nie war die Innovationsdichte höher und nie entwickelten sich Bereiche so ungewiss weiter, um dann je nach Marktlage kurz darauf wieder zu schrumpfen. Willkommen in der VUKA-Welt.

 

VUKA: Die Diagnose ist eindeutig

An der Diagnose lässt sich nicht rütteln: Die heutige (Arbeits)welt ist VUKA. Ob es sich dabei um eine Krankheit handelt, steht auf einem anderen Blatt. Führende Management-Experten sind der Meinung, dass es eine passende Kur gibt. Doch diese stellt jedes bisher da gewesene Verständnis von Führung auf den Kopf.

Auf Manager kommt damit eine Art kopernikanische Wende der Personalführung zu, die einher geht mit einem völlig neuen Rollenverständnis von Führendem und Geführten.

  • Führung muss sich dem Prinzip des „shared Leaderships“ annähern: Der Vorgesetzte steht einem hochkompetenten Team als Mentor beiseite, berät und koordiniert.
  • Entscheidungen werden vom Team gemeinsam getroffen.
  • Führung ist nicht eine Frage der Position und Persönlichkeit, sondern vielmehr eine ROLLE, in der sich der Vorgesetzte oder seine Beschäftigten bewegen.

VUKA: Was ist das eigentlich?

Aber der Reihe nach. Was bedeutet VUKA überhaupt?

[su_box title=“→“ box_color=“#02632e“ radius=“0″ class=“spivbox“] Das Kürzel setzt sich aus folgenden Begriffen zusammen:

  • Volatilität
  • Unsicherheit
  • Komplexität
  • Ambivalenz [/su_box]

VUKA bezieht sich auf die zunehmende Geschwindigkeit in fast allen Lebensbereichen, der Begriff der Unsicherheit beschreibt die steigende Unvorhersagbarkeit von Ereignissen im privaten und beruflichen Bereich. Komplexität meint die wachsende Anzahl von Prozessen, die das Leben beschleunigen und gleichzeitig komplizierter machen. Und zu guter Letzt bezeichnet Ambivalenz die Ungewissheit aufgrund einer nie da gewesenen Vielfalt an Entscheidungs- und Wahlmöglichkeiten.

Im beruflichen Umfeld stellt das Führungskräfte und Arbeitnehmer vor enorme Herausforderungen. Denn VUKA bedeutet auch, dass es im Gegensatz zu früher keine feste Laufbahn- und Lebensplanung mehr gibt.

Die Arbeitswelt befindet sich konstant im Wandel, Sicherheiten gibt es praktisch nicht mehr.

  • Die Fluktuation im beruflichen Umfeld steigt. Das sorgt für Unsicherheit, immer neue Teamstrukturen und erfordert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit.
  • Technisierung, Beschleunigung und Globalisierung erfordern die Aneignung immer neuer Spezialkenntnisse. Stichwort: Lebenslanges Lernen.
  • Gleichzeitig müssen Teams und Führungskräfte die Fähigkeit und das Gespür entwickeln, wann es trotz bestehender Turbulenzen wichtig ist, auch einmal abzuwarten.
  • Manager brauchen ein höheres Maß an Diagnose- und Changekompetenz, um ihre Teams angemessen im konstanten Wandel unterstützen zu können.

VUKA: Was macht das mit Arbeitnehmern?

Keine leichte Aufgabe, der Manager – aber auch ihre Teams – heutzutage gegenüber stehen. Wie sieht die Lösung aus? Gibt es überhaupt eine? Sagen wir es mal so: Es zeichnen sich erste Ansätze ab.

Aktuell beschäftigen sich viele Manager aber noch damit, überhaupt zu verstehen, was da gerade auf sie einprasselt. Viele von ihnen haben noch die Zeit der Stabilität und fester Hierarchien erlebt.

Und nun ist plötzlich alles anders: Sie sollen die Experten ihres Teams als Wissensträger auf Augenhöhe behandeln, von ihnen lernen, die Quintessenz herausfiltern und selbst als Sprachrohr gegenüber dem Upper Management agieren. Folglich müssen sie Meister vieler Rollen sein, um dem gemeinsamen Ziel zu dienen.

VUKA: Meister vieler Rollen

Das ist eine logische Konsequenz aus VUKA: In einem immer komplexer werdenden beruflichen Umfeld kommen bestens ausgebildete Experten mit Spezialwissen an einen Tisch, um gemeinsam an einer Vision zu feilen. Hier wäre Hierarchiedenken mehr als fehl am Platz.

Stattdessen gilt es jeden als Experten über sein eigenes Hoheitsgebiet zu respektieren und diesen als Mikromanager über seinen eigenen Bereich zu akzeptieren. Die Führungskraft hat die Aufgabe zu moderieren, die Fäden zusammenzuziehen und gebündelt in die Hände der nächst höheren Etage zu geben.

VUKA: Aktuell herrscht große Unsicherheit

Doch das führt zunächst zu Unsicherheit. IBM hat eine vielbeachtete Studie veröffentlicht, die zeigt, dass der Umgang mit Komplexität das Führungsthema Nummer eins bei CEOs ist. Eine weitere Umfrage von Athemia, für die 30.000 Manager(!) befragt wurden, kommt zu einem ähnlichen Ergebnis.

Doch noch gibt es nur wenig konkrete Handlungsempfehlungen, um die Komplexitätsthematik angemessen bewältigen zu können. Martin J. Eppler, Direktor des Instituts für Medien- und Kommunikationsmanagement an der Universität St. Gallen bringt es in einem Interview wie folgt auf den Punkt: „Gerade in einer VUKA-Welt braucht es die Fähigkeit, die momentane Faktenlage kritisch überblicken zu können und dabei für typische (eigene) Fehlschlüsse sensibilisiert zu sein. Es braucht zudem die Fähigkeit, mit anderen so zusammenzuarbeiten, dass man sie nicht mit Details überfrachtet, sondern vielmehr als Komplexitätsfilter agiert. Die Frage lautet: Wie können wir diese Kompetenzen entwickeln?“

VUKA: Neue Führungskompetenzen müssen her

Eines steht fest: Um der VUKA-Welt ein angemessenes Führungskräfteleitbild entgegensetzen zu können, braucht es mehr als Frontal-Vorträge. Eine stärker erlebnisorientierte didaktische Antwort im Bereich der Führungskräfteentwicklung kann nur heißen:

  • Lernreisen
  • Simulationen
  • Dialogische Reflexion

Denn es kann in einer VUKA-Welt keine formelhaften Handlungsempfehlungen nach dem Schema „tritt Fall A ein, handle nach Leitfaden XYZ“ mehr geben. Stattdessen gilt es beispielhaft an Vorbildern zu lernen – und seien es schlechte Denkweisen und Entscheidungen, um daraus schlusszufolgern, wie es in einem ähnlich gelagerten Fall besser geht.

VUKA: Neue Führungskompetenzen ausbilden

Hier kann auch das Instrument der Gruppenübung zu fruchtbaren Ergebnissen führen.

Beispiel einer Gruppenübung

Jeder Manager wählt im Rahmen einer Führungskräfteentwicklung zwei Personen aus, die er in der Übung führen soll. Alle Teilnehmer erhalten die Aufgabe, sich so im Raum aufzustellen, dass sie die gleiche Distanz zueinander haben.

Unter einer rigiden Führungspersönlichkeit scheitern viele Gruppen schon an einer so einfachen Aufgabe. Organisieren sie sich dagegen selbst, ergibt sich die Lösung innerhalb kurzer Zeit. Ein sehr plakatives Beispiel dafür, was es bedeutet, als Manager loszulassen und Vertrauen zu übertragen.

VUKA: Eine höhere Frustrationstoleranz entwickeln

Des weiteren muss es in der Führungskräfteentwicklung künftig darum gehen, als Manager eine höhere Frustrationstoleranz und eine konstruktive Fehlerkultur zu entwickeln und etablieren. In einer Welt, in der es keine festen Leitlinien zur Problemlösung mehr gibt, gilt häufig das Prinzip „Trial and Error“.

Hier ist es das A und O, den Error nicht als Niederlage zu begreifen, sondern als eine VERSION, die nicht zur Lösung führt. Analog zum Versionierungsansatz in der Technologie. Die Folge daraus darf nicht allgemeine Frustration sein, sondern die Motivation, in einer konstruktiven Gesprächsrunde innerhalb eines Teams zu einer potenziellen neuen Lösungsversion zu kommen.

Fazit: Für die VUKA-Welt braucht es den Mut zuzugeben, dass die eigene Kompetenz als Führungskraft erschöpft ist, um Aufgaben in diesem Verständnis mit den entsprechenden Experten ergebnisoffen gemeinsam zu lösen. Diese neue Form des WIR-Gefühls legt die notwendige Basis, um mit der Diagnose VUKA den Einstieg in den Führungskulturwandel zu schaffen.

Wie nutzen Sie Ihren strategischen Prozess als Einstieg in ein VUKA kompatibles Führungsleitbild und FKE-Programm?

 


 

HERZLICHE EINLADUNG

Wir laden Sie herzlich für Ende November zum Auftakt unserer hauseigenen VUKA Dialogveranstaltung ein. Willkommen sind Entscheider, Führungskräfte und Personaler, die Perspektiven sowie Lösungsimpulse gemeinsam entwickeln. Das Format findet zwischen 18.00 – 20.00 Uhr einmal im Monat statt. Nähere Informationen werden noch bekannt gegeben.