VUKA-Welt: Vola­til, Unsi­cher, Kom­plex, vol­ler Ambivalenz

Veröffentlicht am 22.10.2015
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Schnel­ler, höher, wei­ter: Wir leben in einem Zeit­al­ter der Super­la­ti­ven. Nie ver­än­der­te sich die Arbeits­welt schnel­ler, nie war die Inno­va­ti­ons­dich­te höher und nie ent­wi­ckel­ten sich Berei­che so unge­wiss wei­ter, um dann je nach Markt­la­ge kurz dar­auf wie­der zu schrump­fen. Will­kom­men in der VUKA-Welt.

VUKA: Die Dia­gno­se ist eindeutig

An der Dia­gno­se lässt sich nicht rüt­teln: Die heu­ti­ge (Arbeits)welt ist VUKA. Ob es sich dabei um eine Krank­heit han­delt, steht auf einem ande­ren Blatt. Füh­ren­de Manage­ment-Exper­ten sind der Mei­nung, dass es eine pas­sen­de Kur gibt. Doch die­se stellt jedes bis­her da gewe­se­ne Ver­ständ­nis von Füh­rung auf den Kopf.

Auf Mana­ger kommt damit eine Art koper­ni­ka­ni­sche Wen­de der Per­so­nal­füh­rung zu, die ein­her geht mit einem völ­lig neu­en Rol­len­ver­ständ­nis von Füh­ren­dem und Geführten.

  • Füh­rung muss sich dem Prin­zip des „shared Lea­ders­hips“ annä­hern: Der Vor­ge­setz­te steht einem hoch­kom­pe­ten­ten Team als Men­tor bei­sei­te, berät und koordiniert.
  • Ent­schei­dun­gen wer­den vom Team gemein­sam getroffen.
  • Füh­rung ist nicht eine Fra­ge der Posi­ti­on und Per­sön­lich­keit, son­dern viel­mehr eine ROL­LE, in der sich der Vor­ge­setz­te oder sei­ne Beschäf­tig­ten bewegen.

VUKA: Was ist das eigentlich?

Aber der Rei­he nach. Was bedeu­tet VUKA überhaupt?

[su_​box tit­le=“→“ box_color=“#02632e“ radius=„0“ class=„spivbox“] Das Kür­zel setzt sich aus fol­gen­den Begrif­fen zusammen:

  • Vola­ti­li­tät
  • Unsi­cher­heit
  • Kom­ple­xi­tät
  • Ambi­va­lenz [/​su_​box]

    VUKA bezieht sich auf die zuneh­men­de Geschwin­dig­keit in fast allen Lebens­be­rei­chen, der Begriff der Unsi­cher­heit beschreibt die stei­gen­de Unvor­her­sag­bar­keit von Ereig­nis­sen im pri­va­ten und beruf­li­chen Bereich. Kom­ple­xi­tät meint die wach­sen­de Anzahl von Pro­zes­sen, die das Leben beschleu­ni­gen und gleich­zei­tig kom­pli­zier­ter machen. Und zu guter Letzt bezeich­net Ambi­va­lenz die Unge­wiss­heit auf­grund einer nie da gewe­se­nen Viel­falt an Ent­schei­dungs- und Wahl­mög­lich­kei­ten.

    Im beruf­li­chen Umfeld stellt das Füh­rungs­kräf­te und Arbeit­neh­mer vor enor­me Her­aus­for­de­run­gen. Denn VUKA bedeu­tet auch, dass es im Gegen­satz zu frü­her kei­ne fes­te Lauf­bahn- und Lebens­pla­nung mehr gibt.

    Die Arbeits­welt befin­det sich kon­stant im Wan­del, Sicher­hei­ten gibt es prak­tisch nicht mehr.

    • Die Fluk­tua­ti­on im beruf­li­chen Umfeld steigt. Das sorgt für Unsi­cher­heit, immer neue Team­struk­tu­ren und erfor­dert ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit.
    • Tech­ni­sie­rung, Beschleu­ni­gung und Glo­ba­li­sie­rung erfor­dern die Aneig­nung immer neu­er Spe­zi­al­kennt­nis­se. Stich­wort: Lebens­lan­ges Lernen.
    • Gleich­zei­tig müs­sen Teams und Füh­rungs­kräf­te die Fähig­keit und das Gespür ent­wi­ckeln, wann es trotz bestehen­der Tur­bu­len­zen wich­tig ist, auch ein­mal abzu­war­ten.
    • Mana­ger brau­chen ein höhe­res Maß an Dia­gno­se- und Chan­ge­kom­pe­tenz, um ihre Teams ange­mes­sen im kon­stan­ten Wan­del unter­stüt­zen zu können.

    VUKA: Was macht das mit Arbeitnehmern?

    Kei­ne leich­te Auf­ga­be, der Mana­ger – aber auch ihre Teams – heut­zu­ta­ge gegen­über ste­hen. Wie sieht die Lösung aus? Gibt es über­haupt eine? Sagen wir es mal so: Es zeich­nen sich ers­te Ansät­ze ab.

    Aktu­ell beschäf­ti­gen sich vie­le Mana­ger aber noch damit, über­haupt zu ver­ste­hen, was da gera­de auf sie ein­pras­selt. Vie­le von ihnen haben noch die Zeit der Sta­bi­li­tät und fes­ter Hier­ar­chien erlebt.

    Und nun ist plötz­lich alles anders: Sie sol­len die Exper­ten ihres Teams als Wis­sens­trä­ger auf Augen­hö­he behan­deln, von ihnen ler­nen, die Quint­essenz her­aus­fil­tern und selbst als Sprach­rohr gegen­über dem Upper Manage­ment agie­ren. Folg­lich müs­sen sie Meis­ter vie­ler Rol­len sein, um dem gemein­sa­men Ziel zu dienen.

    VUKA: Meis­ter vie­ler Rollen

    Das ist eine logi­sche Kon­se­quenz aus VUKA: In einem immer kom­ple­xer wer­den­den beruf­li­chen Umfeld kom­men bes­tens aus­ge­bil­de­te Exper­ten mit Spe­zi­al­wis­sen an einen Tisch, um gemein­sam an einer Visi­on zu fei­len. Hier wäre Hier­ar­chie­den­ken mehr als fehl am Platz.

    Statt­des­sen gilt es jeden als Exper­ten über sein eige­nes Hoheits­ge­biet zu respek­tie­ren und die­sen als Mikro­ma­na­ger über sei­nen eige­nen Bereich zu akzep­tie­ren. Die Füh­rungs­kraft hat die Auf­ga­be zu mode­rie­ren, die Fäden zusam­men­zu­zie­hen und gebün­delt in die Hän­de der nächst höhe­ren Eta­ge zu geben.

    VUKA: Aktu­ell herrscht gro­ße Unsicherheit

    Doch das führt zunächst zu Unsi­cher­heit. IBM hat eine viel­be­ach­te­te Stu­die ver­öf­fent­licht, die zeigt, dass der Umgang mit Kom­ple­xi­tät das Führungs­the­ma Num­mer eins bei CEOs ist. Eine wei­te­re Umfra­ge von Athe­mia, für die 30.000 Mana­ger(!) befragt wur­den, kommt zu einem ähn­li­chen Ergebnis.

    Doch noch gibt es nur wenig kon­kre­te Hand­lungs­emp­feh­lun­gen, um die Kom­ple­xi­täts­the­ma­tik ange­mes­sen bewäl­ti­gen zu kön­nen. Mar­tin J. Epp­ler, Direk­tor des Insti­tuts für Medi­en- und Kom­mu­ni­ka­ti­ons­ma­nage­ment an der Uni­ver­si­tät St. Gal­len bringt es in einem Inter­view wie folgt auf den Punkt: „Gera­de in einer VUKA-Welt braucht es die Fähig­keit, die momen­ta­ne Fak­ten­la­ge kri­tisch über­bli­cken zu kön­nen und dabei für typi­sche (eige­ne) Fehl­schlüs­se sen­si­bi­li­siert zu sein. Es braucht zudem die Fähig­keit, mit ande­ren so zusam­men­zu­ar­bei­ten, dass man sie nicht mit Details über­frach­tet, son­dern viel­mehr als Kom­ple­xi­täts­fil­ter agiert. Die Fra­ge lau­tet: Wie kön­nen wir die­se Kom­pe­ten­zen entwickeln?“

    VUKA: Neue Füh­rungs­kom­pe­ten­zen müs­sen her

    Eines steht fest: Um der VUKA-Welt ein ange­mes­se­nes Füh­rungs­kräf­te­leit­bild ent­ge­gen­set­zen zu kön­nen, braucht es mehr als Fron­tal-Vor­trä­ge. Eine stär­ker erleb­nis­ori­en­tier­te didak­ti­sche Ant­wort im Bereich der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung kann nur heißen:

    • Lern­rei­sen
    • Simu­la­tio­nen
    • Dia­lo­gi­sche Reflexion

    Denn es kann in einer VUKA-Welt kei­ne for­mel­haf­ten Hand­lungs­emp­feh­lun­gen nach dem Sche­ma „tritt Fall A ein, hand­le nach Leit­fa­den XYZ“ mehr geben. Statt­des­sen gilt es bei­spiel­haft an Vor­bil­dern zu ler­nen – und sei­en es schlech­te Denk­wei­sen und Ent­schei­dun­gen, um dar­aus schluss­zu­fol­gern, wie es in einem ähn­lich gela­ger­ten Fall bes­ser geht.

    VUKA: Neue Füh­rungs­kom­pe­ten­zen ausbilden

    Hier kann auch das Instru­ment der Grup­pen­übung zu frucht­ba­ren Ergeb­nis­sen führen.

    Bei­spiel einer Gruppenübung

    Jeder Mana­ger wählt im Rah­men einer Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung zwei Per­so­nen aus, die er in der Übung füh­ren soll. Alle Teil­neh­mer erhal­ten die Auf­ga­be, sich so im Raum auf­zu­stel­len, dass sie die glei­che Distanz zuein­an­der haben.

    Unter einer rigi­den Füh­rungs­per­sön­lich­keit schei­tern vie­le Grup­pen schon an einer so ein­fa­chen Auf­ga­be. Orga­ni­sie­ren sie sich dage­gen selbst, ergibt sich die Lösung inner­halb kur­zer Zeit. Ein sehr pla­ka­ti­ves Bei­spiel dafür, was es bedeu­tet, als Mana­ger los­zu­las­sen und Ver­trau­en zu über­tra­gen.

    VUKA: Eine höhe­re Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz entwickeln

    Des wei­te­ren muss es in der Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lung künf­tig dar­um gehen, als Mana­ger eine höhe­re Frus­tra­ti­ons­to­le­ranz und eine kon­struk­ti­ve Feh­ler­kul­tur zu ent­wi­ckeln und eta­blie­ren. In einer Welt, in der es kei­ne fes­ten Leit­li­ni­en zur Pro­blem­lö­sung mehr gibt, gilt häu­fig das Prin­zip „Tri­al and Error“.

    Hier ist es das A und O, den Error nicht als Nie­der­la­ge zu begrei­fen, son­dern als eine VER­SI­ON, die nicht zur Lösung führt. Ana­log zum Ver­sio­nie­rungs­an­satz in der Tech­no­lo­gie. Die Fol­ge dar­aus darf nicht all­ge­mei­ne Frus­tra­ti­on sein, son­dern die Moti­va­ti­on, in einer kon­struk­ti­ven Gesprächs­run­de inner­halb eines Teams zu einer poten­zi­el­len neu­en Lösungs­ver­si­on zu kommen.

    Fazit: Für die VUKA-Welt braucht es den Mut zuzu­ge­ben, dass die eige­ne Kom­pe­tenz als Füh­rungs­kraft erschöpft ist, um Auf­ga­ben in die­sem Ver­ständ­nis mit den ent­spre­chen­den Exper­ten ergeb­nis­of­fen gemein­sam zu lösen. Die­se neue Form des WIR-Gefühls legt die not­wen­di­ge Basis, um mit der Dia­gno­se VUKA den Ein­stieg in den Füh­rungs­kul­tur­wan­del zu schaffen.

    Wie nut­zen Sie Ihren stra­te­gi­schen Pro­zess als Ein­stieg in ein VUKA kom­pa­ti­bles Füh­rungs­leit­bild und FKE-Programm?


    HERZ­LI­CHE EINLADUNG

    Wir laden Sie herz­lich für Ende Novem­ber zum Auf­takt unse­rer haus­ei­ge­nen VUKA Dia­log­ver­an­stal­tung ein. Will­kom­men sind Ent­schei­der, Füh­rungs­kräf­te und Per­so­na­ler, die Per­spek­ti­ven sowie Lösungs­im­pul­se gemein­sam ent­wi­ckeln. Das For­mat fin­det zwi­schen 18.00 – 20.00 Uhr ein­mal im Monat statt. Nähe­re Infor­ma­tio­nen wer­den noch bekannt gegeben.

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CEO der CONTAS KG

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