WO MEN POWER LEA­DERS­HIP – Kul­tur­trans­for­ma­ti­on und Eman­zi­pa­ti­on der FÜH­RUNG als HERO LEADERSHIP

Veröffentlicht am 05.04.2018
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Frauen Macht Führung

Exklu­siv Inter­view mit einem lang­jäh­ri­gen weib­li­chen Vor­stands­mit­glied eines erfolg­reich trans­for­mier­ten mit­tel­stän­di­schen Pro­duk­ti­ons­un­ter­neh­mens als Akti­en­ge­sell­schaft zum The­ma Führung

WEIB­LI­CHE FÜH­RUNG UND MACHT ALS SOZIA­LE TRANSFORMATIONSQUALITÄT 

WIR LADEN WO MEN LEA­DER EIN ZUR VER­AN­STAL­TUNG DER CON­TAS CUL­TU­RE ACA­DE­MY: Frau­en, Macht und Füh­rung – was macht das mit uns? am 14.5.2018 in Leipzig

Ein­zel­hei­ten unter https://​www​.con​tas​-kg​.de/​c​u​l​t​u​r​e​-​a​c​a​d​e​my/

Inter­view:

Was fällt Ihnen als in der DDR sozia­li­sier­tes Füh­rungs­ta­lent ein, wenn Sie an Ihre ers­ten Füh­rungs­auf­ga­ben als Vor­stands­mit­glied mit gera­de damals 37 Jah­ren denken? 

Mein Vater hat mich in mei­nem Selbst­be­wusst­sein ste­tig gestärkt. Das habe ich für mein Selbst­wert­ge­fühl als gro­ßen Gewinn erle­ben dürfen.

Auch mein Ehe­mann hat mir bei mei­ner Kar­rie­re und als Mehr­ver­die­ne­rin in kei­ner Wei­se das Gefühl ver­mit­telt, eine emo­tio­nal männ­li­che Abwer­tung zu spü­ren und dadurch die Part­ner­schaft mit einem Span­nungs­ver­hält­nis zu belas­ten. Wir haben die­se Kar­rie­re bespro­chen und gemein­sam getra­gen, hat­ten auch immer ein gemein­sa­mes Kon­to. Mein Mann ist erfolg­reich sei­nen beruf­li­chen Auf­ga­ben nach­ge­gan­gen, obwohl er im Ver­gleich zu ande­ren Fami­li­en­vä­tern durch mei­ne doch zeit­auf­wän­di­ge Tätig­keit mehr Belas­tung durch Auf­ga­ben für die Fami­lie zu tra­gen hatte.

Kul­tur­mus­ter als Rea­li­täts­mo­del­le fin­den als Prä­gung in der Kind­heit statt

Ent­schei­dend war auch die in der Erzie­hung ange­leg­te Gleich­be­rech­ti­gung der Geschlech­ter in der Arbeits- und Sozi­al­welt der ehe­ma­li­gen DDR. Es gab nicht die Unter­schei­dung von Frau­en- und Män­ner­be­ru­fen, son­dern Frau­en in Män­ner­be­ru­fen waren bewusst gewollt. Gesell­schaft­lich hat­te auch das dama­li­ge Schei­dungs­recht die wirt­schaft­li­chen Fol­gen für Mann und Frau so neu­tra­li­siert, dass mit der Erwerbs­tä­tig­keit der Frau deren Ver­sor­gungs­leis­tun­gen erwor­ben wur­den. Damals waren über 90 % der Frau­en im arbeits­fä­hi­gen Alter berufs­tä­tig. Vor­tei­le für Frau­en aus Ver­sor­gungs­leis­tun­gen gab es nicht.

Ich habe vor der Deut­schen Wie­der­ver­ei­ni­gung kei­ner­lei männ­li­che Bevor­mun­dung in Erinnerung.

Wie haben Sie Ihre jewei­li­gen Vor­stands­vor­sit­zen­den erlebt mit Ihnen als Dop­pel­be­set­zung im Vorstandsgremium? 

Zunächst habe ich im Alter von 37 Jah­ren einen 2‑Jah­res-Ver­trag für die­se Funk­ti­on bekom­men und danach regel­mä­ßig 5 Jah­res­ver­trä­ge und so über die Zeit meh­re­re männ­li­chen Kol­le­gen als Vor­sit­zen­de überlebt.

Als ich zum ers­ten Mal nach 1990 in die­ser Macht­po­si­ti­on war, fühl­te ich mich als Mensch 2. Klas­se. Das hing neben der Wahr­neh­mung feh­len­den Basis­wis­sens in der neu­en Gesell­schafts­ord­nung mit der Klei­dung zusam­men, die einen wesent­lich höhe­ren Stel­len­wert bekam als in der DDR. Die Anpas­sung erfolg­te über die Zeit schritt­wei­se, da wir zunächst die Her­stel­lung der wirt­schaft­li­chen Leis­tungs­fä­hig­keit der Fir­ma zu bewäl­ti­gen hat­ten und pri­vat uns voll umfäng­lich auf das neue Gesell­schafts­sys­tem umstel­len muss­ten und pri­vat die Lebens­qua­li­tät umfäng­lich ver­bes­ser­ten, da der mate­ri­el­le Man­gel been­det war.

AUTO­KRA­TI­SCHE FÜH­RUNG MÄNN­LI­CHER KULTURKANDSCHAFT

An fol­gen­de nega­ti­ve Ein­zel­er­leb­nis­se nach 1990 erin­ne­re ich mich:

Ich wur­de von einem männ­li­chen Exper­ten in Anwe­sen­heit von Gre­mi­en­mit­glie­dern unter Druck gesetzt durch die Art der fach­li­chen Fra­ge­stel­lung, die einem auto­ri­tä­rem Ver­hör glich, mit der ein­deu­ti­gen Absicht der Ent­wer­tung als Per­son in mei­ner Funk­ti­on und der Absicht der mit­tel­ba­ren Bezweif­lung der Geeignetheit.

Ich habe es gleich­falls erlebt, dass mir durch eine männ­li­che Per­son die Hand zum Abschied ver­wei­gert wur­de, weil ich eine für die­se Per­son unak­zep­ta­ble Posi­ti­on ver­tre­ten habe im Rah­men von zu klä­ren­den gemein­sa­men Geschäften.

Als ich ein­mal von einem CEO ange­brüllt wur­de wegen angeb­li­cher Zustän­dig­keits­über­schrei­tung, habe ich den AR ein­ge­schal­tet. Die­ser hat die Sache geklärt, ohne mich noch­mals direkt damit zu kon­fron­tie­ren. Durch Ände­rung der Beset­zung der Funk­ti­on des CEO wur­de auf der Zeit­schie­ne die Situa­ti­on entschärft.

In Bespre­chun­gen erleb­te ich auch die Aus­sa­ge „Jetzt haben wir ein Frau hier, jetzt müs­sen wir uns zusam­men­rei­ßen.“ Die­se dop­pel­deu­ti­ge Anspie­lung zeigt männ­li­che Unsi­cher­heit im Umgang mit Frau­en in Führungspositionen.

Deut­lich auf Augen­hö­he habe ich mich ein­ma­lig auf der ande­ren Sei­te nur mit einem CEO gefühlt, mit dem fach­kom­pe­tent gegen­sei­ti­ger Aus­tausch zu inhalt­li­chen und stra­te­gi­schen The­men gepflegt wur­de. Er stell­te ehr­lich und ernst­haft Fra­gen nach mei­ner Ein­schät­zung und Meinung.

In Rück­blick habe ich nie ein Füh­rungs­se­mi­nar besucht, aus­ge­nom­men ein Kom­mu­ni­ka­ti­ons­se­mi­nar, in wel­chem es um Spra­che und Ges­tik bei öffent­li­chem Auf­tritt ging.

Wie haben Sie kon­kret Ihre Vor­stands­tä­tig­keit und die damit ver­bun­de­ne Füh­rungs­rol­le ausgeübt?

Das zen­tra­le Füh­rungs­in­stru­ment war neben der schrift­li­chen Infor­ma­ti­on die monat­li­che Vor­stands­sit­zung mit dem erwei­ter­ten Füh­rungs­kreis, die ich die letz­ten Jah­re meist selbst lei­te­te. Dabei war mir wich­tig, bis­her erreich­ten Erfol­ge her­aus­zu­ar­bei­ten und die Leis­tungs­trä­ger her­vor­zu­he­ben, also mit Lob und Moti­va­ti­on zu arbei­ten, Kri­tik offen anzu­spre­chen und die Pro­ble­me der mitt­le­ren Lei­tungs­ebe­ne auch zu erfra­gen und zuzuhören.

WAN­DEL ZU EINER DIA­LOG UND FEED­BACK UNTERNEHMENSKULTUR

Ich habe den Kul­tur­wan­del in der Füh­rungs­qua­li­tät von ehe­mals kaum Dul­dung von Wider­spruch hin zu einer offe­ne­ren Dia­log­kul­tur aktiv beglei­tet, um die ver­schie­de­nen Per­spek­ti­ven für bes­se­re und trans­pa­ren­te­re Ent­schei­dungs­fin­dungs­pro­zes­se zu nut­zen. Wei­ter­hin war ich mir immer mei­ner Vor­bild­funk­ti­on bewusst, die Dis­zi­plin erfor­dert und Wahr­haf­tig­keit, da ich einen fai­ren und sach­li­chen Umgang für mich selbst erwar­te und die­sen auch gegen­über Drit­ten erfül­len wollte.

Wie sind sie mit den Macht­at­tri­bu­ten umgegangen? 

Ich habe mich in mei­ner Rol­le als Vor­stands­mit­glied nicht vor­der­grün­dig als Frau in Macht­po­si­ti­on ver­stan­den. Mir war aber bewusst, dass ich mit mei­ner Klei­dung und mei­nem Auf­tre­ten der Funk­ti­on zu ent­spre­chen hat­te. Bei Auf­sichts­rats­sit­zun­gen waren wei­ße Blu­se und dunk­ler Hosen­an­zug bzw. Kos­tüm übli­cher Busi­ness­look. Im Rah­men von locke­re­ren Vor­be­spre­chun­gen habe ich mich sehr bewusst weib­li­cher geklei­det; d.h. ich habe dies durch far­bi­ge Klei­der zum Aus­druck gebracht. Als Acces­soire war mir ein grü­ner Schal bei Emp­fän­gen beson­ders lieb. Auch Schmuck unter­streicht in guter Qua­li­tät die weib­li­che Füh­rungs­rol­le. Er war für mich so bedeu­tungs­voll wie jeweils pas­sen­de Tücher. Ich glau­be schon, dass Klei­dung und deren Qua­li­tät einen Sta­tus ver­mit­telt, vor­aus­ge­setzt sie sitzt gut und wur­de figur­ge­recht aus­ge­wählt, dies gilt beson­ders für Frauen.

Ich fah­re gern und schnell Auto, woll­te aber kei­ne extra gro­ße Limou­si­ne, eher ein sport­li­ches weni­ger auf­fäl­li­ges Modell, der Funk­ti­on in der Fir­ma jedoch angemessen.

Mein Vor­stands­zim­mer hat­te kei­ne spe­zi­fisch weib­li­chen Attri­bu­te, ledig­lich ein moder­nes Gemäl­de an der Wand und der Duft mei­nes Par­füms lies eine Frau im Raum erahnen.

Beson­ders wich­tig war mir ein fes­ter Schritt, mit bestimm­ter Gang­art bei ange­mes­se­ner Absatz­hö­he des Schuh­werks. Dies demons­triert Selbstbewusstsein.

STIM­ME ALS AUTO­RI­TÄT UND RESO­NANZ­RAUM VON PRÄSENZ

Ich leg­te auch gro­ßen Wert auf eine ruhi­ge, beson­ne­ne aber deut­li­che Aus­spra­che. Aus mei­ner Sicht ist die Stim­me mit der Sprach­struk­tur ganz ent­schei­dend. Auch die Län­ge des Gesprächs und des­sen Inhalt im Zusam­men­spiel mit der Mimik kön­nen kei­ne Anwei­sun­gen per email erset­zen. Auch ent­deck­te ich die Ges­tik als wirkungsmächtig.

WEIB­LI­CHE FÜH­RUNG ALS ORGA­NI­SIERT WIR­KUNSMÄCH­TI­GE DEUTUNGSHOHEIT

Viel Arbeit habe ich in den Auf­bau von Netz­wer­ken inves­tiert, um die Deu­tungs­ho­heit in einem grö­ße­ren Wir­kungs­um­feld (Orga­ni­sa­tio­nen, Ver­bän­de) zu erlan­gen. Kraft­de­mons­tra­ti­on sehe ich nicht als weib­li­ches Füh­rungs­at­tri­but. Ich sehe weib­li­che Macht als kol­lek­ti­ves Moment. Mit Geschick ist es Auf­ga­be der Füh­rungs­per­sön­lich­keit, das im Team erar­bei­te­te Ergeb­nis als Ergeb­nis des Teams zusam­men­fas­send zu struk­tu­rie­ren und das Ergeb­nis wie­der­um zur Moti­va­ti­on für die nächs­ten Auf­ga­ben der Umset­zung zu nutzen.

Der männ­li­che Ego­zen­tris­mus, als Held zu schei­nen, ist aus mei­ner Sicht nicht erfolgs­ty­pisch für eine weib­li­che Füh­rungs­kraft und über­haupt nicht für mich.

MACHT ALS HAL­TUNG UND PRÄ­SENZ ZUR ERWEI­TE­RUNG SOZIA­LER TER­RI­TO­RI­EN UND DES­SEN VOR­BILD­FUNK­TI­ON WEIB­LI­CHER FÜHRUNG

Als viel wich­ti­ger emp­fand ich Wahr­haf­tig­keit und Ein­deu­tig­keit bei einer stim­mi­gen Ton­la­ge als Cha­ris­ma und Macht­in­si­gni­um in die­ser Funktion.

Wich­tig emp­fand ich auch die weib­li­che Prä­senz direkt vor Ort in der Werks­hal­le. Wie gehe ich da durch, mit wem spre­che ich, wie offen bin ich mit mei­nen Kon­troll­auf­ga­ben in der Begeg­nung gegen­über den Fach­ar­bei­tern und Aus­zu­bil­den­den. Wie stel­le ich mich hier den Fra­gen, wie zei­ge ich mei­ne Kom­pe­tenz in sol­chen Prä­senz- situa­tio­nen? Wel­ches Frau­en­bild ver­mitt­le ich? Ich bin bewusst ab und zu in die Pro­duk­ti­ons­be­rei­che gegan­gen, um dadurch auch zu zei­gen, dass ich als Frau in der Füh­rungs­rol­le Ver­ständ­nis für die Belan­ge der Beleg­schaft habe.

Wie wür­den Sie abschlie­ßend den Erfolg Ihrer weib­li­chen Füh­rungs­rol­le und Macht­be­zie­hung beschreiben? 

Ich den­ke, dass weib­li­che Füh­rung und Macht immer dann nach innen und außen funk­tio­nie­ren, wenn die Inhal­te einer Idee von deren Betei­lig­ten ins­ge­samt getra­gen wer­den und die Bedeu­tungs­qua­li­tät etwas bewirkt. Es geht um die Prä­sen­ta­ti­on unter Ein­be­zie­hung und damit Moti­va­ti­on aller Betei­lig­ten, stra­te­gi­sche Weit­sicht vor­aus­ge­setzt. Damit wirkt das Ergeb­nis zurück auf den not­wen­di­gen ste­ti­gen Ver­bes­se­rungs­pro­zess im Inne­ren der Firma.

WEIB­LI­CHE FÜH­RUNG ALS ATTRI­BUT SOZIA­LER TRANS­FOR­MA­TI­ON UND EMAN­ZI­PA­TI­ON CON­TRA HELDENSTATUS

Weib­li­che Macht hat aus mei­ner Sicht eine Wir­kungs­macht, weni­ger eine Sta­tus­qua­li­tät. Weib­li­che Füh­rung soll ermög­li­chen, befä­hi­gen, bewe­gen, ein­la­den, auch zuwei­len deeskalieren.

WIR LADEN WO MEN LEA­DER EIN ZUR VER­AN­STAL­TUNG DER CON­TAS CUL­TU­RE ACA­DE­MY: Frau­en, Macht und Füh­rung – was macht das mit uns. am 27.4.2018 in Leipzig

Ein­zel­hei­ten unter https://​www​.con​tas​-kg​.de/​c​u​l​t​u​r​e​-​a​c​a​d​e​my/

vgl https://​www​.lin​kedin​.com/​f​e​e​d​/​u​p​d​a​t​e​/​u​r​n​:​l​i​:​a​c​t​i​v​i​t​y​:​6​3​8​3​7​9​1​4​7​3​1​2​4​6​1​0​048

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