DSDS: Deutsch­land sucht den Superleader

Veröffentlicht am 17.03.2016
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Die Her­aus­for­de­run­gen, denen sich Unter­neh­men ange­sichts der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on und des demo­gra­phi­schen Wan­dels gegen­über sehen, sind immens. Immer mehr Arbeit las­tet auf immer weni­ger Schul­tern, Pro­zes­se wer­den durch die zuneh­men­de Unter­stüt­zung von Kol­le­ge Com­pu­ter schnel­ler, aber auch unwäg­ba­rer. Nur all­zu logisch, dass sich C‑Le­vel-Ent­schei­der die Fra­ge stel­len: Wie mache ich mein Unter­neh­men fit für die Zukunft? Doch es ist nicht ein­fach, den rech­ten Weg zum Super­lea­der zu fin­den. Die Mis­si­on läuft.

Die Unter­neh­mens­be­ra­tung Pri­ce­wa­ter­house Coo­per (PwC) hat nach­ge­fragt: Haben Sie eine Zukunfts­stra­te­gie für Ihr Unter­neh­men? 4400 Füh­rungs­kräf­te ant­wor­te­ten mit gepfleg­ter Rat­lo­sig­keit. Über die Hälf­te von ihnen schüt­tel­te ver­nei­nend den Kopf. In einer ande­ren Umfra­ge eru­ier­te man, wor­an das lie­gen könn­te. 80 Pro­zent der 500 Ant­wort­ge­ber füh­len sich nicht ver­stan­den. Oder bes­ser gesagt: Sie glau­ben, ihre Gesamt­stra­te­gie wird von den Mit­ar­bei­tern nicht verstanden.

Der stei­ni­ge Weg zum Superleader

Da fragt sich der Markt­be­ob­ach­ter: War es je anders? Haben die ganz unten je ver­stan­den, was die ganz oben wol­len? Nein, denn genau das war lan­ge Zeit auch gar nicht gewollt: Das klas­si­sche Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign nach dem Top-Down Prin­zip funk­tio­nier­te nur in eine Rich­tung – Füh­ren­de geben vor, Mit­ar­bei­ter füh­ren aus. Ent­wi­ckelt wur­de es in einer Zeit, in der Feh­ler teu­er waren und nur Füh­rungs­kräf­te über Infor­ma­tio­nen verfügten.

Weil Kom­mu­ni­ka­ti­on vor der Ära von E‑Mail oder Smart­pho­ne erheb­lich zäher von­stat­ten ging, mini­mier­ten Fir­men das Risi­ko von Feh­lern, indem Ent­schei­dun­gen von den Weni­gen, die die Infor­ma­tio­nen hat­ten, getrof­fen wur­den. Nun ist das anders: Mit­ar­bei­ter sind bes­ser aus­ge­bil­det als frü­her und Kom­mu­ni­ka­ti­on fin­det in Zei­ten des WWW über Kon­ti­nen­te hin­weg in Echt­zeit statt. Nichts wäre da logi­scher als Mit­ar­bei­ter zu Mit­den­kern zu machen. Denn der Inno­va­ti­ons­druck, der auf Unter­neh­men las­tet, steigt und steigt.

Super­lea­der müs­sen anlei­ten, nicht (an)fordern!

Nun aber wun­dert man sich, dass Beleg­schaf­ten den Hebel nicht ein­fach umle­gen: Vom Befehls­emp­fän­ger zum Macher. Im Grun­de ist das aber über­haupt nicht ver­wun­der­lich. Denn ein Stra­te­gie­wan­del ist die eine Sache, die Ande­re ist, den Mit­ar­bei­tern zu ver­mit­teln, wie die­se neue Stra­te­gie umge­setzt wer­den soll und ihnen auch die rich­ti­gen Werk­zeu­ge an die Hand zu geben. Meis­tens gelingt das, indem man mit­ein­an­der redet – nur mal so als klei­ner Tipp.

Doch vie­le Füh­rungs­kräf­te hören ihren Mit­ar­bei­tern nicht zu. Sie ver­fol­gen Kom­mu­ni­ka­ti­ons­plä­ne, die der Kon­trol­le des Mit­ar­bei­ters dienen:

  • Wel­che Leis­tung wur­de wann, wie und war­um erfüllt?
  • Müs­sen noch Kom­pe­ten­zen drauf­ge­schult wer­den? Oder passt es?

Raum für eige­ne Denk­an­sät­ze des Mit­ar­bei­ters bleibt da nicht. Und so wird die Lücke zwi­schen Stra­te­gie und Umset­zung groß und grö­ßer. Eini­gen nam­haf­ten Unter­neh­men wie IKEA, Apple, Goog­le, Lego oder Star­bucks ist es gelun­gen, die­se zu schlie­ßen. Es gibt sie also, die ganz­heit­lich den­ken­den Super­lea­der. Was ist ihr Geheimnis?

Zuvor­derst: Sie alle haben irgend­wann mit dem Top-Down-Main­stream gebro­chen und unkon­ven­tio­nel­le Wege ein­ge­schla­gen. Jeder auf sei­ne Wei­se. Nichts­des­to­trotz las­sen sich fünf Prak­ti­ken her­aus­fil­tern, die zumin­dest das Ver­ständ­nis för­dern, was eine erfolg­rei­che Fir­ma von einer nicht erfolg­rei­chen unterscheidet.

Super­lea­der sind Identitätsstifter

Punkt eins: Eine Fir­ma braucht eine Iden­ti­tät! Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie etwa an Apple Stores oder IKEA Ein­rich­tungs­häu­ser den­ken? Genau: Bei Apple sind es die groß­zü­gig ange­leg­ten Show­rooms mit den brei­ten Holz­ti­schen, auf denen die eher über­sicht­li­che Pro­dukt­pa­let­te gekonnt in Sze­ne gesetzt wird. Das Pro­dukt steht im Mit­tel­punkt. Hin­zu kommt extrem freund­li­ches und gut geschul­tes Per­so­nal. Welt­weit. Egal, wel­chen Store man betritt. Bei IKEA ver­hält es sich ähn­lich. Da ist das Kin­der­pa­ra­dies, die immer gleich auf­ge­bau­te Ver­kaufs­aus­stel­lung, die lecke­re Cafe­te­ria mit den wohl­be­kann­ten Gerich­ten und – ganz wich­tig – die Abtei­lung mit dem schi­cken Klein­kram. Das macht etwas mit dem Kun­den: Bei Apple und IKEA fühlt er sich auf der gan­zen Welt zuhause.

Das schafft Ver­traut­heit und ein Gefühl der Ver­bun­den­heit. Jeder, der mit die­sen Unter­neh­men inter­agiert – egal ob Kun­de, Mit­ar­bei­ter, Lie­fe­rant, Aktio­när oder Auf­sichts­be­hör­de – weiß, für was sie ste­hen und was man von ihnen erwar­ten kann. Das ist ein fes­ter Wert, der in der schnell­le­bi­gen Zeit mit Treue und Kun­den­bin­dung belohnt wird. Ver­fährt man auf Per­so­nal­ma­nage­ment-Ebe­ne ana­log, ist den Unter­neh­men auch die Per­so­nal­bin­dung sicher. Alles ande­re wäre ohne­hin unlo­gisch, denn Inkon­sis­ten­zen in der Per­so­nal­füh­rung wür­den zum Kun­den durch­drin­gen und das müh­sam auf­ge­bau­te Mar­ke­ting-Kar­ten­haus unwei­ger­lich zum Ein­sturz brin­gen. Authen­ti­zi­tät ist spä­tes­tens seit Social Media und Arbeit­ge­ber­be­wer­tungs­platt­for­men das A und O. Wird innen nicht gelebt, was nach außen ver­spro­chen wird, spricht sich das rasend schnell herum.

Super­lea­der unter­schätzt die Bedeu­tung von Wer­ten nicht!

Punkt zwei lau­tet daher: Die Kul­tur in die Arbeit ein­bin­den. Das heißt: Es gibt in jeder Filia­le ein fes­tes Set an Wer­ten, eine ein­heit­li­che Visi­on und eine ein­heit­li­che Per­so­nal­füh­rung. Das schafft Ver­läss­lich­keit. Und Ver­läss­lich­keit schafft Bindung.

Die Punk­te drei bis fünf lau­ten in Kurzform:

  • Die Stra­te­gie all­tags­taug­lich machen: Inno­va­ti­ons­lea­der fokus­sie­ren ihre Auf­merk­sam­keit auf weni­ge Zie­le, das aber mit vol­ler Kraft. Apple hat im Ver­gleich zu ande­ren Her­stel­lern eine eher über­sicht­li­che Pro­dukt­pa­let­te. Dafür ste­hen die Pro­duk­te aber für höchs­te Qualität.
  • Kos­ten redu­zie­ren für stär­ke­res Wachs­tum: Inno­va­ti­ons­lea­der ver­wen­den einen gro­ßen Teil ihrer finan­zi­el­len Res­sour­cen für einen ein­heit­li­chen Auf­tritt nach außen und ein opti­ma­les Kli­ma im Inne­ren. Sie ver­su­chen Kun­den und Mit­ar­bei­tern eine Atmo­sphä­re zu kre­den­zen, in der sie sich rund­um wohl­füh­len. So hat Goog­le Trep­pen zuguns­ten von Spaß-brin­gen­den Rut­schen abge­schafft, der Kon­zern lässt die Mit­ar­bei­ter im eige­nen Pool schwim­men oder ser­viert Menüs auf Ster­be­ni­veau in der für die Mit­ar­bei­ter kos­ten­lo­sen Cafeteria.
  • Gestal­te die Zukunft: Inno­va­ti­ons­or­ga­ni­sa­tio­nen ent­wi­ckeln immer wie­der Fähig­kei­ten, die außer­halb ihrer ursprüng­li­chen Fel­der lie­gen. Um noch­mal das Bei­spiel Apple zu bemü­hen: Einst rei­ne Com­pu­ter­schmie­de, inzwi­schen nicht mehr vom Smart­pho­ne oder MP3-Play­er Markt weg­zu­den­ken. Dadurch blei­ben die­se Unter­neh­men rela­tiv kri­sen­si­cher, denn es besteht kei­ne Abhän­gig­keit zu nur einem Markt. Und IKEA? IKEA hat bei­spiels­wei­se Bil­ly! Ein unver­wüst­li­ches Bücher­re­gal als Erfolgs­in­stru­ment in immer neu­en Far­ben und mit krea­tiv gestal­te­ten Türen. Da kommt nie Lan­ge­wei­le auf und ver­eint den­noch Bestän­dig­keit mit Ideen­reich­tum. ;O)

Die­se fünf Wege unkon­ven­tio­nel­ler Füh­rung wider­spre­chen aller­dings der gän­gi­gen Mei­nung von einer erfolg­rei­chen Unter­neh­mens­füh­rung. Gene­rell ern­ten jene Unter­neh­men, die kon­se­quent auf Wachs­tum set­zen, den größ­ten Applaus – auch wenn die neue Pro­dukt­pa­let­te nicht so recht zusam­men­pas­sen will und kei­nes der neu­en Pro­duk­te das Ande­re ergänzt.

Kurz­fris­tig mag das auf­ge­hen. Lang­fris­tig ist es der ers­te Nagel, den das Manage­ment­board in den Unter­neh­mens­sarg schlägt. Denn sol­che Inkon­sis­ten­zen rächen sich. War­um soll­te der Kun­de sich mit halb­ga­ren Ange­bo­ten zufrie­den geben, wenn das ver­gleichs­wei­se aus­ge­klü­gel­te Sys­tem von der Kon­kur­renz auch noch bil­li­ger zu haben ist? Ent­schei­der soll­ten also nicht zu lan­ge war­ten, bevor sie ihr per­sön­li­ches Rezept zum Super­lea­der fin­den. Good luck!

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