Die Herausforderungen, denen sich Unternehmen angesichts der digitalen Transformation und des demographischen Wandels gegenüber sehen, sind immens. Immer mehr Arbeit lastet auf immer weniger Schultern, Prozesse werden durch die zunehmende Unterstützung von Kollege Computer schneller, aber auch unwägbarer. Nur allzu logisch, dass sich C‑Level-Entscheider die Frage stellen: Wie mache ich mein Unternehmen fit für die Zukunft? Doch es ist nicht einfach, den rechten Weg zum Superleader zu finden. Die Mission läuft.
Die Unternehmensberatung Pricewaterhouse Cooper (PwC) hat nachgefragt: Haben Sie eine Zukunftsstrategie für Ihr Unternehmen? 4400 Führungskräfte antworteten mit gepflegter Ratlosigkeit. Über die Hälfte von ihnen schüttelte verneinend den Kopf. In einer anderen Umfrage eruierte man, woran das liegen könnte. 80 Prozent der 500 Antwortgeber fühlen sich nicht verstanden. Oder besser gesagt: Sie glauben, ihre Gesamtstrategie wird von den Mitarbeitern nicht verstanden.
Der steinige Weg zum Superleader
Da fragt sich der Marktbeobachter: War es je anders? Haben die ganz unten je verstanden, was die ganz oben wollen? Nein, denn genau das war lange Zeit auch gar nicht gewollt: Das klassische Organisationsdesign nach dem Top-Down Prinzip funktionierte nur in eine Richtung – Führende geben vor, Mitarbeiter führen aus. Entwickelt wurde es in einer Zeit, in der Fehler teuer waren und nur Führungskräfte über Informationen verfügten.
Weil Kommunikation vor der Ära von E‑Mail oder Smartphone erheblich zäher vonstatten ging, minimierten Firmen das Risiko von Fehlern, indem Entscheidungen von den Wenigen, die die Informationen hatten, getroffen wurden. Nun ist das anders: Mitarbeiter sind besser ausgebildet als früher und Kommunikation findet in Zeiten des WWW über Kontinente hinweg in Echtzeit statt. Nichts wäre da logischer als Mitarbeiter zu Mitdenkern zu machen. Denn der Innovationsdruck, der auf Unternehmen lastet, steigt und steigt.
Superleader müssen anleiten, nicht (an)fordern!
Nun aber wundert man sich, dass Belegschaften den Hebel nicht einfach umlegen: Vom Befehlsempfänger zum Macher. Im Grunde ist das aber überhaupt nicht verwunderlich. Denn ein Strategiewandel ist die eine Sache, die Andere ist, den Mitarbeitern zu vermitteln, wie diese neue Strategie umgesetzt werden soll und ihnen auch die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben. Meistens gelingt das, indem man miteinander redet – nur mal so als kleiner Tipp.
Doch viele Führungskräfte hören ihren Mitarbeitern nicht zu. Sie verfolgen Kommunikationspläne, die der Kontrolle des Mitarbeiters dienen:
- Welche Leistung wurde wann, wie und warum erfüllt?
- Müssen noch Kompetenzen draufgeschult werden? Oder passt es?
Raum für eigene Denkansätze des Mitarbeiters bleibt da nicht. Und so wird die Lücke zwischen Strategie und Umsetzung groß und größer. Einigen namhaften Unternehmen wie IKEA, Apple, Google, Lego oder Starbucks ist es gelungen, diese zu schließen. Es gibt sie also, die ganzheitlich denkenden Superleader. Was ist ihr Geheimnis?
Zuvorderst: Sie alle haben irgendwann mit dem Top-Down-Mainstream gebrochen und unkonventionelle Wege eingeschlagen. Jeder auf seine Weise. Nichtsdestotrotz lassen sich fünf Praktiken herausfiltern, die zumindest das Verständnis fördern, was eine erfolgreiche Firma von einer nicht erfolgreichen unterscheidet.
Superleader sind Identitätsstifter
Punkt eins: Eine Firma braucht eine Identität! Was kommt Ihnen in den Sinn, wenn Sie etwa an Apple Stores oder IKEA Einrichtungshäuser denken? Genau: Bei Apple sind es die großzügig angelegten Showrooms mit den breiten Holztischen, auf denen die eher übersichtliche Produktpalette gekonnt in Szene gesetzt wird. Das Produkt steht im Mittelpunkt. Hinzu kommt extrem freundliches und gut geschultes Personal. Weltweit. Egal, welchen Store man betritt. Bei IKEA verhält es sich ähnlich. Da ist das Kinderparadies, die immer gleich aufgebaute Verkaufsausstellung, die leckere Cafeteria mit den wohlbekannten Gerichten und – ganz wichtig – die Abteilung mit dem schicken Kleinkram. Das macht etwas mit dem Kunden: Bei Apple und IKEA fühlt er sich auf der ganzen Welt zuhause.
Das schafft Vertrautheit und ein Gefühl der Verbundenheit. Jeder, der mit diesen Unternehmen interagiert – egal ob Kunde, Mitarbeiter, Lieferant, Aktionär oder Aufsichtsbehörde – weiß, für was sie stehen und was man von ihnen erwarten kann. Das ist ein fester Wert, der in der schnelllebigen Zeit mit Treue und Kundenbindung belohnt wird. Verfährt man auf Personalmanagement-Ebene analog, ist den Unternehmen auch die Personalbindung sicher. Alles andere wäre ohnehin unlogisch, denn Inkonsistenzen in der Personalführung würden zum Kunden durchdringen und das mühsam aufgebaute Marketing-Kartenhaus unweigerlich zum Einsturz bringen. Authentizität ist spätestens seit Social Media und Arbeitgeberbewertungsplattformen das A und O. Wird innen nicht gelebt, was nach außen versprochen wird, spricht sich das rasend schnell herum.
Superleader unterschätzt die Bedeutung von Werten nicht!
Punkt zwei lautet daher: Die Kultur in die Arbeit einbinden. Das heißt: Es gibt in jeder Filiale ein festes Set an Werten, eine einheitliche Vision und eine einheitliche Personalführung. Das schafft Verlässlichkeit. Und Verlässlichkeit schafft Bindung.
Die Punkte drei bis fünf lauten in Kurzform:
- Die Strategie alltagstauglich machen: Innovationsleader fokussieren ihre Aufmerksamkeit auf wenige Ziele, das aber mit voller Kraft. Apple hat im Vergleich zu anderen Herstellern eine eher übersichtliche Produktpalette. Dafür stehen die Produkte aber für höchste Qualität.
- Kosten reduzieren für stärkeres Wachstum: Innovationsleader verwenden einen großen Teil ihrer finanziellen Ressourcen für einen einheitlichen Auftritt nach außen und ein optimales Klima im Inneren. Sie versuchen Kunden und Mitarbeitern eine Atmosphäre zu kredenzen, in der sie sich rundum wohlfühlen. So hat Google Treppen zugunsten von Spaß-bringenden Rutschen abgeschafft, der Konzern lässt die Mitarbeiter im eigenen Pool schwimmen oder serviert Menüs auf Sterbeniveau in der für die Mitarbeiter kostenlosen Cafeteria.
- Gestalte die Zukunft: Innovationsorganisationen entwickeln immer wieder Fähigkeiten, die außerhalb ihrer ursprünglichen Felder liegen. Um nochmal das Beispiel Apple zu bemühen: Einst reine Computerschmiede, inzwischen nicht mehr vom Smartphone oder MP3-Player Markt wegzudenken. Dadurch bleiben diese Unternehmen relativ krisensicher, denn es besteht keine Abhängigkeit zu nur einem Markt. Und IKEA? IKEA hat beispielsweise Billy! Ein unverwüstliches Bücherregal als Erfolgsinstrument in immer neuen Farben und mit kreativ gestalteten Türen. Da kommt nie Langeweile auf und vereint dennoch Beständigkeit mit Ideenreichtum. ;O)
Diese fünf Wege unkonventioneller Führung widersprechen allerdings der gängigen Meinung von einer erfolgreichen Unternehmensführung. Generell ernten jene Unternehmen, die konsequent auf Wachstum setzen, den größten Applaus – auch wenn die neue Produktpalette nicht so recht zusammenpassen will und keines der neuen Produkte das Andere ergänzt.
Kurzfristig mag das aufgehen. Langfristig ist es der erste Nagel, den das Managementboard in den Unternehmenssarg schlägt. Denn solche Inkonsistenzen rächen sich. Warum sollte der Kunde sich mit halbgaren Angeboten zufrieden geben, wenn das vergleichsweise ausgeklügelte System von der Konkurrenz auch noch billiger zu haben ist? Entscheider sollten also nicht zu lange warten, bevor sie ihr persönliches Rezept zum Superleader finden. Good luck!
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