Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Mach’ es nicht wie die Allianz

Veröffentlicht am 04.07.2016
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Frü­her war alles so ein­fach: Unter­neh­men hol­ten bei Pro­ble­men exter­ne Bera­ter hin­zu, die ihnen hal­fen, Ver­än­de­run­gen zu mana­gen. Teil­wei­se mit erheb­li­chen Ein­schnit­ten in die Orga­ni­sa­ti­ons­struk­tur. Inzwi­schen sind neue Zei­ten ange­bro­chen. Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on, neue Füh­rungs­mo­del­le und Wer­te­wan­del, radi­kal kun­den­fo­kus­sier­te Geschäfts­pro­zes­se, Diver­si­tät und Fach­kräf­te­man­gel zwin­gen zum Umden­ken und ein von außen auf­ge­pfropf­ter Umbau geht nicht mehr ohne wei­te­res auf. Das hat auch die Alli­anz erkannt und rollt den not­wen­di­gen Kul­tur­wan­del intern auf. Kuri­os nur, dass der Ver­si­che­rer aus­ge­rech­net intern einen an die Spit­ze gesetzt hat, der sein Leben lang nichts ande­res gemacht hat, als extern zu bera­ten und nun wie­der von den­sel­ben bera­ten wird…

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Mehr als Marketing

Land­auf, land­ab suchen Fir­men nach einem neu­en, für sie pas­sen­den Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign. Denn das Top-Down-Prin­zip, das sich in den 70er, 80er und 90er Jah­ren in Indus­trie, bei Dienst­leis­tern und Non-Pro­fit Orga­ni­sa­tio­nen durch­setz­te, ver­sagt nach und nach den Dienst. Zu vie­les hat sich verändert:

  • Damals waren Arbeits­kräf­te im Über­fluss vor­han­den, Pro­zes­se und der Infor­ma­ti­ons­fluss intrans­pa­rent und lang­sa­mer – eben­so die Inno­va­ti­ons­dich­te inner­halb der Unternehmen.
  • Lea­der konn­ten sich mit der Ent­wick­lung neu­er Ideen Zeit lassen.
  • Im Fal­le von Markt­schwan­kun­gen konn­te man die Bilan­zen durch rasche Ratio­na­li­sie­rungs-Maß­nah­men, Mas­sen-Ent­las­sun­gen und ander­wei­ti­gen Ein­spa­run­gen wie­der hübsch machen.
  • Nach der Kri­se wur­de wie­der ein­ge­stellt: Man konn­te ja auf dem Arbeits­markt aus den Vol­len schöpfen.

Es waren die Zei­ten des Reen­genee­ring und Chan­ge Manage­ments, die rei­hen­wei­se Bera­ter in Unter­neh­men schwemm­ten. Jene hat­ten die Auf­ga­be, die Unter­neh­mens­pro­zes­se bei wirt­schaft­li­chen Ein­brü­chen vom Schreib­tisch aus zu ver­schlan­ken, Pro­zes­se neu zu regeln, Hier­ar­chien zu über­den­ken, Team­grö­ßen auf ein Mini­mum zu schrump­fen und, und, und.

Was ist Chan­ge Management?

Was zähl­te, waren har­te Fak­ten: Wirt­schaft­lich­keit, Kenn­zah­len, Umsatz, Pro­fit. Das grund­le­gen­de Para­dig­ma des Chan­ge Manage­ments lau­te­te: Steue­rung von Ver­än­de­rungs-Pro­zes­sen durch eine macht­vol­le, schnel­le, Ver­än­de­rung der inne­ren und äuße­ren struk­tu­rel­len Rah­men­be­din­gun­gen einer Organisation.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Eine Definition

Heu­te spricht man erneut von einem Wan­del, die­ses Mal von der Digi­ta­li­sie­rung oder der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on. Viel­fach wer­den Chan­ge und Trans­for­ma­ti­on zwar als Syn­ony­me behan­delt: Bei­des hat schließ­lich mit Ver­än­de­rung zu tun. Doch das stimmt nur begrenzt. Rea­li­ter sind Chan­ge und Trans­for­ma­ti­on zwei von­ein­an­der abzu­gren­zen­de Phä­no­me­ne. Wäh­rend sich „Chan­ge“, auf eine ein­ma­li­ge Ver­än­de­rung mit einem Anfang und einem Ende bezieht, beschreibt der Begriff Trans­for­ma­ti­on einen Pro­zess, der ein­mal ange­sto­ßen, auf abseh­ba­re Zeit nicht mehr zum Still­stand kommt.

Wirt­schafts­kri­sen, wie sie die 80er Jah­re domi­nier­ten, waren end­lich. Hier galt es ein­ma­li­ge Ver­än­de­run­gen ein­zu­lei­ten, damit ein Unter­neh­men sei­ne Wirt­schafts­kraft nicht ein­büßt. Mit­un­ter radi­kal, aber endlich:

  • Restruk­tu­rie­run­gen,
  • Bud­get­cuts,
  • geziel­te Investitionen,
  • Abbau von Arbeits­plät­zen etc.

Doch der Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess, in dem sich die Wirt­schaft heu­te befin­det, ist das genaue Gegen­teil davon. Pro­zes­se wer­den sich wei­ter aus einer radi­kal fokus­sier­ten Kun­den­per­spek­ti­ve her­aus beschleu­ni­gen und der Inno­va­ti­ons­druck wird wei­ter stei­gen je wei­ter die Digi­ta­li­sie­rung und die damit ein­her­ge­hen­den Ver­net­zungs­op­tio­nen voranschreiten.

Inzwi­schen gestal­ten sich die Din­ge anders:

  • Mit­ar­bei­ter sind rar und auf­grund benö­tig­ten Spe­zi­al­wis­sens nicht mehr so ein­fach austauschbar.
  • Pro­zes­se haben sich infol­ge der Digi­ta­li­sie­rung um ein Viel­fa­ches beschleunigt.
  • Der Inno­va­ti­ons­druck in punk­to Kun­den­pro­zes­se und Ser­vices, der heu­te auf den Schul­tern der Mana­ger las­tet, ist mit dem vor zehn, zwan­zig Jah­ren nicht mehr ver­gleich­bar. Er ist immens.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on – werft die Stu­di­en weg und fangt neu an!

Ergo: Die Zei­ten, in denen Mana­ger allein Ideen ent­wi­ckeln konn­ten, sind vor­bei. Heu­te müs­sen Mit­ar­bei­ter in Krea­tiv­pro­zes­sen gemein­sam mit Kun­den mit Neu­gier­de, Lei­den­schaft und Selbst­ent­wick­lungs­drang betei­ligt wer­den. Und so ver­langt die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zwin­gend eine kul­tu­rel­le Trans­for­ma­ti­on: Mit­ar­bei­ter kön­nen nicht mehr nach Kal­kül eines exter­nen Bera­ters wie Figu­ren auf einem Schach­brett hin und her­ge­setzt oder raus­ge­wor­fen wer­den, son­dern sie müs­sen als Mit­ge­stal­ter ins Boot geholt wer­den. Ihre Ideen zäh­len, denn nur sie brin­gen das Unter­neh­men voran.

Also brau­chen sie den Raum, die Mög­lich­kei­ten und die Zeit, ihre Krea­ti­vi­tät zu ent­fal­ten. Und zu allem Über­fluss müs­sen sie auch noch dazu moti­viert wer­den. Das heißt: Der Arbeit­ge­ber muss Sor­ge tra­gen, dass sich der Mit­ar­bei­ter wohl­fühlt, dass er ger­ne zur Arbeit kommt: Er muss sei­ne Neu­gier­de und Lei­den­schaft wecken, selbst Lösun­gen zu ent­wi­ckeln! Die dafür grund­le­gen­de Vor­aus­set­zung: Er muss sei­ne Leu­te ken­nen, muss wis­sen, wie sie ticken und wel­che Bedürf­nis­la­gen sie haben.

Die klas­si­sche Bera­tung stößt bei der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on an ihre Grenzen

Das kann der von außen dazu gehol­te Fach­be­ra­ter als fremd­ge­steu­er­ter Ant­wort­ge­ber von den McK­in­seys die­ser Welt nicht stem­men: Er kennt das Unter­neh­men schließ­lich nur von der Außen­an­sicht ohne kul­tu­rel­le Kon­t­ext­re­le­vanz. Wie könn­te er also als der not­wen­di­ge Trei­ber fun­gie­ren, der die Iden­ti­fi­ka­ti­on der Mit­ar­bei­ter mit dem Unter­neh­men för­dert und ihre selbst­be­stimm­te Initia­tiv­kraft, eigen­stän­di­ge Ant­wor­ten im Rah­men der Stra­te­gie­um­set­zung zu ent­wi­ckeln. Das Bera­tungs­mo­dell wird immer mehr an kul­tu­rel­le Gren­zen stos­sen, wenn Ent­schei­der die­se Fremd­be­stim­mung nicht mehr akzeptieren!

Bei der Alli­anz hat man in die­ser Hin­sicht ver­meint­lich dazu gelernt. Der „First Man“ im Unter­neh­men, Oli­ver Bäte, will die ver­staub­te Ver­si­che­rungs­grös­se zu einem agi­len Hoch­leis­tungs­kon­zern umbau­en. Von innen. Bei All Hands Mee­tings zele­briert er einen neu­en mit­ar­bei­ter­na­hen Füh­rungs­stil: Er lobt statt zu kri­ti­sie­ren, moti­viert die Mit­ar­bei­ter bei der Trans­for­ma­ti­on mit­zu­zie­hen, gibt ihnen neue Arbeits- und Zeit­räu­me, in denen sie ihre Ideen aus­pro­bie­ren können.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on = Umkehr des Chan­ge Manage­ments? Nein!

Sein gro­ßes Ziel ist es, im Stil von Apple und Goog­le Kun­den­be­dürf­nis­se frü­her zu ken­nen als der Kun­de selbst und mit neu­en Pro­duk­ten dar­auf zu reagie­ren, wenn sich der Kon­su­ment lang­sam klar dar­über gewor­den ist, was er künf­tig braucht. Alles soll sich ändern. Nur ein paar Beispiele:

  • Künf­tig sol­len Ver­trags­de­tails und Schä­den per Smart­pho­ne gere­gelt wer­den: Kran­ken­ver­si­cher­te kön­nen heu­te schon Arzt­rech­nun­gen foto­gra­fie­ren und dem Ver­si­che­rer per App zuschi­cken. So soll das auch mit Blech­schä­den funk­tio­nie­ren. • Com­pu­ter che­cken die Unfall­auf­nah­men, prü­fen Ansprü­chen und wei­sen gar Zah­lun­gen an.
  • Am Ende bewer­tet der Kun­de die Alli­anz Dienst­leis­tung mit einem Stern­chen­sys­tem. In den kom­men­den Jah­ren sol­len Dut­zen­de sol­cher Appli­ka­tio­nen auf den Markt kommen.

Theo­re­tisch klingt das gut. Bäte, sei­nes Zei­chens ehe­ma­li­ger McK­in­sey Bera­ter, hat aber kei­nen Schim­mer, wie all das in die Pra­xis umge­setzt wer­den kann. „Das ist Ihre Sache. Das müs­sen Sie ent­wi­ckeln. Wir haben kei­ne Blau­pau­se“, soll er laut Mana­ger Maga­zin sei­nen Mit­ar­bei­tern gesagt haben. Der NetScore Pro­mo­ter sei die Zukunft!

Wobei das nicht ganz rich­tig ist. Blau­pau­sen hat Ex-Bera­ter Bäte schon. Eben­so wie sei­ne ehe­ma­li­gen Bera­ter­kol­le­gen, die der­zeit für die Alli­anz enga­giert sind. Aber eben die fal­schen: Auf ihnen steht in dicken Let­tern Chan­ge Manage­ment, nicht Trans­for­ma­ti­ons Manage­ment.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Mit­ar­bei­ter, Ihr macht das schon!

Dazu muss man wis­sen, dass bereits der letz­te Umbau der Alli­anz Bätes Hand­schrift, trug. Damals aber noch als Chan­ge Mana­ger unter dem Dach von McK­in­sey. Bäte ging vor, wie er es gelernt hat: 600 Mio Euro pro Jahr galt es ein­zu­spa­ren, 11 Stand­or­te soll­ten geschlos­sen und 5000 Arbeits­plät­ze gestri­chen wer­den. Die erheb­li­chen Pro­tes­te, die dar­auf öffent­lich folg­ten, dürf­ten Bäte heu­te noch im Traum ver­fol­gen. Die Mit­ar­bei­ter jeden­falls haben nichts davon vergessen.

Nun steht Bäte wie­der vor den Mit­ar­bei­tern, die­ses Mal nicht als der gefürch­te­te Chan­ge Mana­ger, son­dern als der ver­meint­lich anfass­ba­re Digi­tal Lea­der, der weiß, was in sei­nen Leu­ten steckt, dies wert­schätzt, för­dert und ein Arbeits­um­feld bie­ten will, dass zum Unmög­li­chen befä­higt. Zwi­schen den Zei­len kün­digt er damit erneut erheb­li­che Ein­grif­fe in die Orga­ni­sa­ti­on an, die ähn­lich hef­tig aus­fal­len dürf­ten wie damals – 2006.

Gut: Er hat gelernt – er nennt in sei­ner Prä­sen­ta­ti­on weder Kos­ten­zie­le noch Ein­spa­rungs­po­ten­zia­le. Das scheint es aber auch schon gewe­sen zu sein. Offen­sicht­lich will er die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der Fir­ma mit der eige­nen Trans­for­ma­ti­on begin­nen, macht dabei aber hand­werk­li­che Feh­ler: Denn der Schlüs­sel zur Lösung ist eben nicht, das ein­mal Gelern­te ins genaue Gegen­teil zu ver­keh­ren, son­dern ein indi­vi­du­el­les Manage­ment­kon­zept ent­wi­ckeln und umzu­set­zen, das exakt auf den kul­tu­rel­len Kon­text der Mit­ar­bei­ter und des Kon­zerns zuge­schnit­ten ist und der ant­wort­ent­wi­ckeln­den Initia­tiv­kraft der Mit­ar­bei­ter eine Chan­ce eröffnet.

Ein­fach mal machen – das geht nicht

Frü­her konn­ten Chan­ge Mana­ger nach einem vor­ge­ge­ben Mus­ter vor­ge­hen. Trans­for­ma­ti­ons Mana­ger müs­sen heu­te Hier­ar­chie mit der Netz­werk­In­tel­li­genz sich frei­wil­lig orga­ni­sier­ter Mit­ar­bei­ter­initia­ti­ven ver­bin­den, geführt von der gemein­sa­men Veränderungsvision.

Wenn Bäte nun vor­nehm­lich mit Leu­ten kom­mu­ni­ziert, die ihm hier­ar­chisch unter­stellt sind und dabei die Gleich­ran­gi­gen igno­riert, ist das ein falsch ver­stan­de­nes pri­vi­le­gier­tes Top Down-Agie­ren. Hier agiert der Ex-Bera­ter, nicht der Trans­for­ma­tor. Eben­so wenig geht es auf, sich als Ansprech­part­ner auf Augen­hö­he posi­tio­nie­ren zu wol­len, ger­ne zu Ter­mi­nen mit sei­nen Mit­ar­bei­tern bereit zu sein, zu die­sen regel­mä­ßig aber nicht zu erschei­nen. Das stärkt Ver­trau­en und Moti­va­ti­on nicht wirklich.

Schön ist auch die Sto­ry, wie Bäte den Team­geist stär­ken woll­te: Er initi­ier­te den Alli­anz World Run, der Zusam­men­halt und Gemein­schafts­ge­fühl stär­ken soll­te. Bäte stieg sogar beim All Hands mit Lauf­tre­tern aufs Podi­um. Wer aller­dings letzt­lich nicht mit­mach­te: Er. Kaput­ter Fuß. Shit hap­pens. Oder: Die authen­ti­sche Rol­len­Trans­for­ma­ti­on vom ent­schei­dungs­be­stim­men­den Kos­ten­kil­ler Con­sul­tant zum CEO als Digi­tal Trans­for­ma­ti­on­Lea­der der Genera­ti­on X,Y ein­schließ­lich Copy and Pas­te Cul­tu­re der Val­ley Prot­ago­nis­ten ist viel­leicht doch nicht so leicht­fü­ßig zu bewerk­stel­li­gen und empfehlenswert.

Das ant­wort­dok­tri­nä­re Bera­tungs­mo­dell ohne kul­tu­rel­le Umset­zungs­Iden­ti­tät der Betei­lig­ten soll­te sich selbst daher drin­gend einem kul­tu­rel­len Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess unter­zie­hen. Die Zeit ist reif dafür, die Füh­rungs­kräf­te sind schon lan­ge ermü­det und bera­tungs­ge­frus­tet! Es geht in Zukunft weni­ger um fer­ti­ge Ant­wor­ten von außen, son­dern um die Archi­tek­tur und die Orches­trie­rung der Umset­zungs­be­glei­tung einer anschluss­fä­hi­gen und chan­cen­fo­kus­sier­ten Lösungs­kul­tur von kul­tu­rel­ler Diver­si­tät und Agi­li­tät gepräg­ten Unter­neh­mens­ent­wick­lung digi­ta­ler Zei­ten­wen­de! Sie haben Fra­gen dazu oder sind inter­es­siert dar­an, mit mir in Dis­kurs zu gehen? Ich freue mich auf Ihre Kon­takt­auf­nah­me»>.

Herz­lich

Ihr

Roald Mus­pach

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Roald Muspach
Gründer & CEO der CONTAS KG
TOP Executive Coach Transformation, Strategie-und Kommunikationsberater, Organisations- und Kulturentwickler

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