Zukunfts­angst: Killt der Robo­ter Arbeitsplätze?

Veröffentlicht am 08.01.2016
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Wird uns der Com­pu­ter unse­re Jobs rau­ben? Geht es nach einer Stu­die der Oxford Uni­ver­si­ty von 2013 kön­nen sich vie­le Arbeit­neh­mer dar­auf gefasst machen, ihren Beruf inner­halb der nächs­ten bei­den Jahr­zehn­te an den Nagel zu hän­gen. Oder bes­ser gesagt: in ande­re Hän­de abzu­ge­ben. Näm­lich in die metal­lisch-kal­ten von Kol­le­ge Com­pu­ter. Doch ist die­se Zukunfts­angst rea­lis­tisch? Eine Spurensuche.

Zukunfts­angst: 59 Pro­zent aller Beru­fe sind durch Robo­ter-Ein­satz gefährdet

Zunächst zu den har­ten Fak­ten: Die Volks­wir­te der ING-Diba haben die Stu­di­en­ergeb­nis­se aus Qxford vom ame­ri­ka­ni­schen auf den deut­schen Markt über­tra­gen. Dem­zu­fol­ge bedroht die Digi­ta­li­sie­rung lang­fris­tig mehr als die Hälf­te aller Arbeits­plät­ze in Deutsch­land. „Wäh­rend die Ori­gi­nal­stu­die davon aus­geht, dass in den USA 47 Pro­zent aller Stel­len gefähr­det sind, schießt der Wert in der Unter­su­chung für Deutsch­land auf 59 Pro­zent“, heißt es in der WELT.

Eine stol­ze Sum­me. Aber heißt das wirk­lich, dass sechs von zehn Arbeits­plät­zen ersatz­los gestri­chen wer­den? Oder: Wird der Robo­ter nicht viel­mehr dafür sor­gen, dass der Mensch zuneh­mend die Hän­de für ande­re Auf­ga­ben frei hat? Schließ­lich war das schon immer das Prin­zip der Indus­tria­li­sie­rung. Und die Digi­ta­li­sie­rung ist schließ­lich nichts ande­res als eine Fort­set­zung der indus­tri­el­len Revo­lu­ti­on, das zwei­te Maschinenzeitalter.

Ähn­li­che Über­le­gun­gen stellt auch Tobi­as Kai­ser, Wirt­schafts­re­dak­teur der WELT, an: „Das Risi­ko, von Kol­le­ge Com­pu­ter ersetzt zu wer­den, vari­iert (…) je nach Spe­zia­li­sie­rung, Kar­rie­re­stu­fe und Beruf erheb­lich: Sach­be­ar­bei­ter und ande­re Berufs­grup­pen, die haupt­säch­lich typi­sche Ver­wal­tungs­tä­tig­kei­ten erle­di­gen, haben (…) ris­kan­te­re Beru­fe, als sie selbst ver­mu­ten wür­den. Hier ist die Wahr­schein­lich­keit, dass die beruf­li­chen Tätig­kei­ten von Algo­rith­men über­nom­men wer­den, sehr hoch.“

Zukunfts­angst: Fällt Arbeit wirk­lich weg?

Mit ande­ren Wor­ten: Je höher die Qua­li­fi­ka­ti­on, des­to höher die Über­le­bens­chan­cen auf dem Arbeits­markt. Und was das nun wie­der­um heißt, liegt auf der Hand: Wissens‑, Schräg­strich Inno­va­ti­ons­ma­nage­ment sind DIE Fak­to­ren, von denen die Zukunfts­fä­hig­keit des Ein­zel­nen bis hin zu gan­zen Unter­neh­men abhängt.

Eine zwei­te Unter­su­chung mit dem Titel „Infor­ma­ti­on Tech­no­lo­gy, Work­place Orga­niz­a­ti­on and the Demand for Skil­led Labor: Firm-Level Evi­dence“ beschreibt die­sen Sach­ver­halt sehr anschau­lich. Die Autoren Timo­thy F. Bres­na­han, Erik Bryn­jolfs­son und Lorin M. Hitt zei­gen, dass die Aus­la­ge­rung von Auf­ga­ben an Algo­rith­men nicht zwangs­läu­fig damit ein­her geht, dass der Kol­le­ge vor dem Moni­tor mehr Zeit zum Däum­chen­dre­hen hätte.

Zukunfts­angst: Arbeit ver­dich­tet sich

Die Wis­sen­schaft­ler – unter ande­rem vom MIT Cen­ter for Digi­tal Busi­ness – begrün­den das wie folgt: Unter­neh­men setz­ten smar­te Tech­no­lo­gien zum Bei­spiel dafür ein, um Ent­schei­dungs­be­fug­nis­se, Anreiz­sys­te­me, Infor­ma­ti­ons­flüs­se oder Ein­stel­lungs­ver­fah­ren inner­halb ihrer Orga­ni­sa­ti­on an den Com­pu­ter auszulagern.

  • Effekt eins: Eine mess­ba­re Pro­duk­ti­vi­täts­stei­ge­rung.
  • Effekt zwei: Der Bedarf an gut bis sehr gut qua­li­fi­zier­ten Kräf­ten steigt, da Rou­ti­ne­auf­ga­ben wegfallen.
  • Schluss­fol­ge­rung: Der Arbeit­neh­mer der Zukunft trans­for­miert vom Aus­füh­rer zum Gestal­ter, zum Mikro­ma­na­ger über sei­nen Bereich.

Dafür benö­tigt er aber das Hand­werks­zeug – auch das ein kla­res Ergeb­nis der Studie:

„Inten­si­ve use of IT, hig­her ser­vice levels for cus­to­mers, and orga­niz­a­tio­nal chan­ge all go tog­e­ther, and tog­e­ther call for hig­her-skil­led labor. The­se form a mutual­ly rein­for­cing clus­ter of inven­ti­ons for employ­ers. Cri­ti­cal­ly, the orga­niz­a­tio­nal chan­ges asso­cia­ted with IT-based ser­vice impro­ve­ments are skill-using. The key skill-bia­sed tech­ni­cal chan­ge of the pre­sent can thus be seen to con­sist not only of IT, but of the com­ple­te clus­ter of asso­cia­ted com­ple­ments. The „tech­ni­cal“ side of this clus­ter is the lar­ge, ongo­ing decli­nes in IT pri­ces and lar­ge, ongo­ing impro­ve­ments in IT per­for­mance. It is tight­ly lin­ked to labor demand through its orga­niz­a­tio­nal side. Invest­ments in the com­ple­te clus­ter, inclu­ding the dol­lars, time, and effort asso­cia­ted with the orga­niz­a­tio­nal chan­ge are likely to be sub­stan­ti­al­ly lar­ger than the IT invest­ments them­sel­ves, even if they are more dif­fi­cult to quantify.“

Zukunfts­angst: Wis­sens­ar­bei­ter ster­ben nie aus

Bres­na­han, Bryn­jolfs­son et al gehen über den Dau­men gepeilt davon aus, dass für jeden in Com­pu­ter inves­tier­ten Dol­lar zehn wei­te­re in das Orga­ni­sa­ti­ons­ka­pi­tal – die Mit­ar­bei­ter – gesteckt wer­den müs­sen. Das schlüs­selt sich auf in:

  • Wei­ter­bil­dun­gen
  • Neu­ein­stel­lun­gen
  • Die Umge­stal­tung von Geschäftsprozessen.

Kurz­um: Wer nicht am Ball bleibt, fliegt aus dem Hams­ter­rad der Arbeits­welt her­aus. Lebens­lan­ges Ler­nen wird zur Pflicht von ganz unten bis nach ganz oben. Am bes­ten von Anfang an. Dem trägt nun der Spiel­zeug­her­stel­ler LEGO Rech­nung, der Kin­der ab dem Grund­schul­al­ter zum per­ma­nen­ten Wis­sens­er­werb anlei­ten will. Inter­es­san­ter­wei­se soll aus­ge­rech­net der Robo­ter dafür sor­gen, dass der Nach­wuchs bereit gemacht wird für das, was spä­ter im Busi­ness auf ihn zukommt. Auch hier also von Bedro­hung durch die Tech­nik kei­ne Spur. Im Gegenteil.

Und so hat LEGO bei der CES 2016 in Las Vegas das Bau­kas­ten-Set WeDo 2.0 vor­ge­stellt. Es kom­bi­niert Bau­stei­ne, Moto­ren, Sen­so­ren und eine kind­ge­rech­te Pro­gram­mier­um­ge­bung für Tablets oder Com­pu­ter. Die Kin­der kön­nen mit den Sets Pro­jek­te umsetzen:

  • einen Such­ro­bo­ter mit opti­schem Sen­sor bauen
  • erd­be­ben­si­che­re Gebäu­de gestalten
  • Trans­port- und Ret­tungs­fahr­zeu­ge entwerfen

Zukunfts­angst: Es ist Zeit zu handeln

Die Arbeit­neh­mer von mor­gen wer­den damit zum expe­ri­men­tel­len Ler­nen ange­lei­tet: Lear­ning by doing. Einem Ler­nen ohne Angst vor dem Schei­tern, vor Ver­än­de­rung, vor Unbe­kann­ten, geprägt von gerin­gem Druck und spie­le­ri­scher Neu­gier­de. Das ist nach­ge­wie­se­ner­ma­ßen eine der nach­hal­tigs­ten For­men des Wis­sens­er­werbs. Gut so.

Ande­rer­seits bräuch­te aber auch die Arbeits­welt längst Umge­bun­gen, die genau das berück­sich­ti­gen. Das kann vie­ler­orts aber nur mit einem fun­da­men­ta­len Kul­tur­wan­del gelin­gen, der eine radi­kal ande­re Wei­se der Zusam­men­ar­beit und des Ler­nens in Orga­ni­sa­tio­nen erfor­dert: selbst­be­stimm­ter, ganz­heit­li­cher, sinnorientierter.

Auch der Pro­zess der Ent­schei­dungs­fin­dung muss über­dacht wer­den, soll das Wis­sen des Ein­zel­nen in Inno­va­tio­nen umge­setzt wer­den. Statt Top-down muss etwa das Prin­zip Bot­tum-up eta­bliert wer­den. Denn in Teams kom­men Wis­sens­ar­bei­ter zusam­men, die sich in ihrem Know-how per­fekt ergän­zen. Und so kann der Mana­ger nicht mehr als ein­zel­ner Ent­schei­der agie­ren, son­dern als Mode­ra­tor, als Len­ker, Anlei­ter und kon­struk­ti­ver Kri­ti­ker.

Zu die­sem Schluss kom­men auch Bres­na­han, Bryn­jolfs­son et al: Nicht die Inves­ti­ti­on in die moder­ne Tech­no­lo­gie ent­schei­det über Erfolg oder Miss­erfolg einer Orga­ni­sa­ti­on, son­dern die Krea­ti­vi­tät im Umgang mit die­ser und der dazu­ge­hö­ri­ge Kulturwandel.

Zukunfts­angst: Selbst IT Bran­che ist ratlos

Kom­men wir nun zum Rea­li­tätscheck: Die zitier­te Stu­die hat 17 Jah­re auf dem Buckel. Sie stammt aus dem Jahr 1999. Sei­ner­zeit pro­gnos­ti­zier­ten die Autoren, es bedür­fe für einen nach­hal­ti­gen Wan­del in Unter­neh­men rund sie­ben Jah­re. Was sich seit­dem getan hat, ist ernüch­ternd: Wenig bis nichts. Das legt jeden­falls eine aktu­ell lau­fen­de Befra­gung des Bran­chen­ver­bands Bit­kom mit dem Titel „Fit für den digi­ta­len Wan­del?“ nahe.

Fast schon absurd: Die Fra­gen rich­ten sich an Ver­ant­wort­li­che in der ITK Bran­che, dem Sek­tor, in dem der digi­ta­le Wan­del grün­det. Offen­sicht­lich weiß man selbst hier noch nicht, wohin die Rei­se geht. Jeden­falls will Bit­kom ganz grund­le­gend wissen:

  • Wel­che Maß­nah­men zur Kom­pe­tenz­ent­wick­lung erhö­hen die Fle­xi­bi­li­tät der Beschäftigten?
  • Wel­che Ansät­ze ver­fol­gen erfolg­rei­che Unternehmen?
  • Wie kön­nen indi­vi­du­el­le Hand­lungs­emp­feh­lun­gen für mein Unter­neh­men aussehen?

Wir wür­den die Fra­ge­stel­lun­gen noch ergän­zen wol­len: Wann ergrei­fen HR Ent­schei­der die Chan­ce kon­se­quent, die Digi­ta­li­sie­rung als Durch­bruch ihrer zukünf­ti­gen zen­tra­len Ver­ant­wor­tung und Rol­le als Kul­tur­ent­wick­ler eines stär­ker inte­gral evo­lu­tio­nä­ren Füh­rungs­mo­dells im 21.Jahrhundert zu begrei­fen: selbst­ver­ant­wort­li­cher ganz­heit­li­cher und sinn­ge­trie­be­ner Lern- und Arbeits­wel­ten ( SOCIAL LEADERSHIP )?


BUCH­TIPPS

The second Machi­ne Age,
Erik Bryn­jolfs­son Andrew Mca­fee (2014)

Reinven­ting Organisations,
Fre­de­r­ric Laloux (2014)

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