Ver­net­zung: Die ler­nen­de Organisation

Veröffentlicht am 12.07.2016
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Das Inter­net ist wie ein gro­ßes Spin­nen­netzdas bestän­dig wächst. Es spinnt sei­ne Fäden von Bereich zu Bereich und ver­netzt digi­tal. Die zuneh­men­de Ver­net­zung von Sys­te­men, Bran­chen und Sek­to­ren führt dazu, dass sich Orga­ni­sa­tio­nen auch intern neu ver­net­zen müs­sen – koope­rie­ren­de Fir­men müs­sen sich regel­mä­ßig und just-in-time aus­tau­schen, eben­so die Mit­ar­bei­ter in ein-und der­sel­ben Fir­ma, sol­len Pro­zes­se nicht ins Sto­cken kom­men. Es kommt also eine neue Füh­rungs­qua­li­tät auf Digi­tal Lea­der zu: Sie müs­sen inter­ne und exter­ne Netz­wer­ker sein. 

Lebens­be­rei­che, von denen es frü­her undenk­bar war, sind heu­te mit­ein­an­der ver­netzt. Und die neue Ver­net­zung steht erst an ihrem Anfang, wie Chris­ti­na Cas­sa­la, Redak­teu­rin bei deut­sche-startups​.de fol­ge­rich­tig in einem Arti­kel über ver­netzte Mobi­li­tät beschreibt.

Ver­net­zung und Internet

Was mit der Fern­steue­rung von Licht und Hei­zung im eige­nen Haus oder mit dem berühm­ten Kühl­schrank anfängt, der Bescheid gibt, wenn er leer ist, soll bei der Mobi­li­tät nicht halt machen. Künf­tig wird es mög­lich sein, dass die Bedürf­nis­se der Kun­den bereits vor Antritt ihrer Rei­se voll­au­to­ma­ti­siert erfüllt wer­den kön­nen, wie der Espres­so am Platz des ICE, die vor­her bestell­ten Leih­rä­der im Feri­en­haus oder Fahr­kar­ten, die dem Schaff­ner nicht mehr vor­ge­zeigt wer­den müs­sen, weil das Smart­pho­ne alles – inklu­si­ve der Bezah­lung – erle­digt hat.

Soweit, so gut für den Kon­su­men­ten. Für den aus­füh­ren­den Dienst­leis­ter bedeu­tet das auf der ande­ren Sei­te der digi­ta­len Wert­schöp­fungs­ket­te, dass er sei­ne Mit­ar­bei­ter dazu befähigen muss, das digi­tal geäu­ßer­te Bedürf­nis des Kun­den abzu­ru­fen und recht­zei­tig dar­auf zu reagie­ren. Für den Kun­den bedeu­tet das nur einen Fin­ger­tipp auf sein Smart­pho­ne. Für ein Unter­neh­men den Umbau zu einer einer agi­len, ver­netz­ten Orga­ni­sa­ti­on.

Ver­net­zung ist die Zukunft: Was bedeu­tet das?

Denn was kommt mit der zuneh­men­den Digi­ta­li­sie­rung unwei­ger­lich auf den aus­füh­ren­den Mit­ar­bei­ter zu? Er muss sich auf stets neue Tech­nik, Sys­te­me und Anwen­dun­gen ein­stel­len und die­se bedie­nen. Das erfor­dert kon­ti­nu­ier­li­ches Ler­nen. Dabei kommt es auf eine posi­tiv erleb­te Lern­er­fah­rung an: Sich aus­pro­bie­ren zu dür­fen, ohne in die Fal­le einer restrik­ti­ven Feh­ler­kul­tur zu lau­fen. Sonst ist die Moti­va­ti­on schnell dahin. 

Lea­der müs­sen aus ihrem Unter­neh­men also eine ver­netz­te und kon­ti­nu­ier­lich Ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on machen! Denn wenn sich die Tech­nik wei­ter­hin so rasant wie im Moment ent­wi­ckelt – und davon ist aus­zu­ge­hen -, muss der Mensch mit­zie­hen, soll es durch ihn nicht immer wie­der zu Ver­zö­ge­run­gen im eigent­lich so durch­de­sign­ten Digi­tal-Pro­zess kommen.

Ver­net­zung: Ver­zö­ge­run­gen dür­fen nicht sein!

Das wäre fatal. Denn eine Ver­zö­ge­rung in einem Bereich ist gleich­zu­set­zen mit einer in allen ange­schlos­se­nen Berei­chen. Ein Domi­no­ef­fekt: Fällt der ers­te Stein in der Rei­he, fal­len alle ande­ren. Also muss das Wis­sen der Mit­ar­bei­ter stets frisch sein, sonst sind Anwen­dungs­feh­ler Pro­gramm.

Aber wel­che Infra­struk­tu­ren müs­sen für eine sol­che ver­netz­te und ler­nen­de Orga­ni­sa­ti­on geschaf­fen wer­den? Ziel einer ler­nen­den Orga­ni­sa­ti­on ist eine kon­ti­nu­ier­li­che Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung – vie­ler­orts ist das Neu­Land und in klas­si­schen HR Abtei­lun­gen fris­tet die­se eher ein Rand­da­sein. Das Unter­neh­men erwei­tert damit stän­dig sei­ne Fähig­keit, die eige­ne Zukunft krea­tiv zu gestal­ten und sich ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen und Kun­den­be­dürf­nis­sen anzu­pas­sen – DESIGN THIN­KING als Orga­ni­sa­ti­ons­prin­zip.

Der wesent­li­che Schlüs­sel dazu ist wie gesagt, das Ler­nen und Wei­ter­bil­den des ein­zel­nen:

  • Er muss kon­ti­nu­ier­lich befä­higt wer­den, neue und sich stän­dig ver­än­dern­de Sys­te­me zu ver­ste­hen und bedie­nen zu kön­nen.
  • Die Indi­vi­dua­li­sie­rung und Action Lear­ning der HR Per­spek­ti­ve ist hier die allei­ni­ge zukunfts­fä­hi­ge stra­te­gi­sche Antwort. 

Die ver­netz­te und ler­nen­de Organisation

Dabei ist eines beson­ders wich­tig: Kei­ner darf außen vor gelas­sen wer­den. Ler­nen nur weni­ge neue Sach­ver­hal­te zu ver­ste­hen, mag das für sie selbst ein gro­ßer Schritt sein. Schau­en es sich aber noch wenigs­tens 200 Kol­le­gen bei ihnen ab, explo­diert der Nutz­ef­fekt für die Organisation. 

Daher ist inner­halb der ler­nenden Orga­ni­sa­ti­on die Intra und Inter­Per­spek­ti­ve der Ver­net­zung von Indi­vi­dueen und Teams unter­ein­an­der so wich­tig: Sie ermög­licht das Ent­ste­hen und Tei­len von Wis­sen – das so stets im Fluss bleibt und nicht ver­al­tet

Doch wel­che Art der Ver­net­zung begüns­tigt die per­ma­nen­te Wei­ter­ent­wick­lung der „Mann­schaft“? Zu einer nach­hal­ti­gen Talent­ent­wick­lung gehört, die Beleg­schaft zunächst anzu­lei­ten, sich feh­len­de Infor­ma­tio­nen selbst­stän­dig beschaf­fen und aneig­nen zu kön­nen – das ist die media­le Pio­nier­kom­pe­tenz.

Das gelingt durch eine Recher­che im welt­wei­ten Netz, dem Inter­net, aber auch durch eine geziel­te Ver­net­zung mit unter­neh­mens­in­ter­nen Wis­sens­quel­len. Sprich: Durch den fach­be­zo­ge­nen Aus­tausch zwi­schen den Abtei­lun­gen – geför­dert durch SOCIAL Enter­pri­se Lösun­gen.

Digi­ta­le Ver­net­zung ermög­licht anti­zy­kli­sche Kommunikation

Mit­ar­bei­ter­wi­kis oder Blogs sind eben­falls schö­ne Instru­men­te, um Wis­sen zu tei­len. Der gro­ße Vor­teil: Hier kön­nen Infor­ma­ti­onen anti­zy­klisch wei­ter­ge­ge­ben wer­den und gehen nicht unter.

Der, der Wis­sen tei­len möch­te, kann die­ses zur Ver­fü­gung stel­len, wenn er dazu Zeit hat und eine Exper­ten­kul­tur inner­halb der Sta­tus­kul­tur eine Chan­ce der Inte­gra­ti­on erhält . Für den Rezi­pi­en­ten gilt das glei­che: Er loggt sich ein, wenn er die nöti­ge Ruhe und Kon­zen­tra­ti­on dafür hat. 

Und eine Kom­men­tar­funk­ti­on ermög­licht sogar einen Aus­tausch, der über den ursprüng­li­chen Ein­trag hin­aus­geht. Ein bestän­dig wach­sen­des Wis­sens­do­ku­ment ent­steht. Wenn das mal kei­ne Ver­net­zung in Rein­kul­tur ist. 

Ver­net­zung: Auch der direk­te Aus­tausch zählt

Aber natür­lich soll­te auch der direk­te Aus­tausch durch eine Inno­va­ti­on der Dia­log­kul­tur wie Open Crowd nicht zu kurz kom­men. Sonst bleibt die von Ange­sicht zu Ange­sicht ent­ste­hen­de Ver­trau­ens­kul­tur auf der Strecke. 

Um das zu för­dern und anzu­sto­ßen, soll­ten regel­mä­ßi­ge Info- und Wis­sensver­an­stal­tun­gen ver­schie­dens­ter Art im Unter­neh­men eta­bliert und zum Stan­dard gemacht wer­den. Dafür eig­nen sich For­ma­te wie:

  • Mit­ar­bei­ter­b­ar­camps
  • All-Hands-Mee­tings
  • Feed­back­ge­sprä­che
  • Team­mee­tings
  • Open Inno­va­ti­on
  • Lear­ning Journeys

Die­ses Pro­gramm soll­te durch geziel­te Schu­lun­gen oder Trai­nings ergänzt wer­den, um kon­kret bestehen­de Wis­sens­lü­cken zu schlie­ßen – online oder off­line. Auch der Besuch von bran­chen­frem­den Mes­sen, Fach­ver­an­stal­tun­gen oder ander­wei­ti­gen Wis­sens­ver­an­stal­tun­gen kann dazu bei­tra­gen, das im Unter­neh­men vor­han­de­ne Know-how durch wei­ter­zu­ent­wi­ckeln und bran­chen­ty­pi­sche Denk­blo­cka­den zu über­win­den: Der Ansatz des A F A G A U Den­kens steht für Amazon Face­book Apple Goog­le Airbnb und Uber- die Inno­va­ti­ven unse­rer Zeit. 

Kul­tu­rel­le Ver­net­zung im Unternehmen 

Was aller­dings häu­fig unter­schätzt wird: Auch das Umfeld, der kul­tu­rel­le Kon­text leis­tet einen Bei­trag dazu, ob Wis­sen in einem Unter­neh­men eher als zähe Mas­se durchs Unter­neh­men wab­belt und schwab­belt oder wie ein agi­ler Strom durch die Büros zischt. 

Logisch: In einem Ambi­en­te und Kli­ma, in dem sich Mit­ar­bei­ter rund­um wohl­füh­len, bleibt man eher mal zehn Minüt­chen län­ger, um sich mit dem Kol­le­gen kurz­zu­schlie­ßen als in der Tris­tesse eines grau­en Bun­kers im kal­ten Schein des Neon­lichts.

Statt­des­sen müs­sen Lounge-Nischen her, die zum kur­zen Schnack zwi­schen­durch ein­la­den, eine Küchen­zei­le, die gemein­sa­me Koche­vents ermög­licht, eine Cafe­te­ria, schön gestal­te­te Mee­tin­g­räu­me, moder­nes tech­ni­sches Equip­ment, das Arbei­ten ohne ner­vi­ge Ver­zö­ge­run­gen gewähr­leis­tet: Räu­me für Vide­on­fe­ren­zen zum Bei­spiel, um sich per Knopf­druck die Kol­le­gen aus Über­see ins Büro zu holen.

Mindes­tens eben­so wich­tig sind Ter­mi­ne, die auf den Zusam­men­halt im Unter­neh­men einzahlen: 

  • Tea­me­vents
  • Fir­men­fei­ern
  • Out­door­trai­nings
  • Sport­grup­pen
  • Gesund­heits­grup­pen
  • Mile­stone Parties
  • Q&A Ses­si­ons

Denn je bes­ser sich die Leu­te ken­nen, umso bes­ser der Aus­tausch unter­ein­an­der. Aber auch der Aus­tausch mit dem Vor­ge­setz­ten muss stimmen, um für eine Durch­läs­sig­keit von Ideen und Wis­sen auf allen Ebe­nen zu sor­gen. Das geschieht in ers­ter Linie durch eine respekt­vol­le Füh­rung auf Augen­hö­he. Der Chef muss als ein touch­a­ble Team­lea­der auf der glei­chen Ebe­ne ange­se­hen werden.

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