Unter­neh­mens­leit­bild ent­wi­ckeln und ein­füh­ren für den Kulturwandel

Veröffentlicht am 16.05.2017
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Das Unter­neh­mens­leit­bild wird ger­ne als alter Hut abge­tan. Stimmt nicht! Im Gegen­teil sind sie moder­ner denn je. War­um wir gera­de jetzt eine Renais­sance die­ses Füh­rungs­in­stru­ments erleben…

„Groß wer­den macht Spaß!“ Die­ses Leit­bild in Kurz­form hat sich vor eini­ger Zeit ein Kin­der­gar­ten gege­ben. Nur ein paar Wor­te, die aber doch ein gan­zes Bün­del an Inhal­ten trans­por­tie­ren. Zunächst zau­bern sie dem Leser unwei­ger­lich ein Lächeln auf die Lip­pen: Sym­pa­thisch! Gleich­zei­tig wecken sie eine Viel­zahl an Asso­zia­tio­nen:

  • Hier haben die Arbeit­neh­mer Spaß an ihrer Arbeit!
  • Die­ser über­trägt sich auch auf die klei­nen „Kun­den“!
  • Und auf die Eltern, die sich einem lie­be­vol­len und för­dern­den All­tag in der Ein­rich­tung sicher sein können!

Damit die­se Erwar­tun­gen erfüllt wer­den kön­nen, muss das Unter­neh­mens­leit­bild natür­lich auch authen­tisch gelebt und erlebt wer­den, Tag für Tag, Stun­de um Stun­de, Sekun­de für Sekun­de. Und gera­de eben, weil es nur weni­ge Wor­te sind, die im Kopf behal­ten wer­den müs­sen, kön­nen sie von der Beleg­schaft leicht ins Gedächt­nis geru­fen werden.

Unter­neh­mens­leit­bild in Zei­ten des Wandels

Beson­ders in Zei­ten des gene­ra­ti­ven und digi­ta­len Wan­dels, wie wir sie aktu­ell erle­ben, ist es bran­chen­über­grei­fend wich­tig, sich immer wie­der auf die hand­lungs­lei­ten­den Kern­wer­te eines Unter­neh­mens zu besin­nen. Denn Chan­ge und Agi­li­tät sind in vie­len Bran­chen zum Dau­er­zu­stand gewor­den. Inso­fern ist das The­ma „Moder­nes Unter­neh­mens­leit­bild“ als iden­ti­täts­stif­ten­der Rah­men einer Wer­te- und Leis­tungs­ge­mein­schaft aktu­el­ler denn je!

Aber wie gelin­gen Ein­füh­rung und Umset­zung eines moder­nen Unter­neh­mens­leit­bilds? Dazu muss erst ein­mal allen Füh­rungs­kräf­ten und Mit­ar­bei­tern bewusst sein, was ein Unter­neh­mens­leit­bild über­haupt ist.


Defi­ni­ti­on Unternehmensleitbild

Prin­zi­pi­ell ver­steht man unter dem Stich­wort Unter­neh­mens­leit­bild ein grund­sätz­li­ches State­ment, wie sich ein Unter­neh­men nach außen sehen will, wel­che Wer­te in sei­nem Inne­ren gelebt wer­den und wel­che Zie­le als Leis­tungs­ver­spre­chen es sich auf die Fah­nen schreibt – eine Art „Grund­ge­setz“ also, das durch­aus auch meh­re­re Para­gra­phen beinhal­ten kann. Es beant­wor­tet die Fra­gen nach der Visi­on, Mis­si­on und Stra­te­gie einer Firma: 

  • Wofür ste­hen wir? (Mis­si­on )
  • Was wol­len wir errei­chen? (Visi­on) 
  • Wie wol­len wir es errei­chen? (Stra­te­gie)

Unter­neh­mens­leit­bild ent­wi­ckeln: Nicht mit der hei­ßen Nadel stricken!

Soweit, so gut. Lei­der wur­den Leit­bil­der in der Ver­gan­gen­heit aber all­zu oft mit der hei­ßen Nadel gestrickt und von oben nach unten durch­ge­reicht. So ende­ten sie schnell als lee­re und aus­tausch­ba­re Wort­hül­sen auf Hoch­glanz-Bro­schü­ren oder in nett anzu­se­hen­den Rah­men an den Fir­men­wän­den, wo sie lang­sam vor sich hin staub­ten. Aber das ist nicht Sinn der Sache. Denn so kann eine Mar­ke nicht authen­tisch durch die Mit­ar­bei­ter von innen nach außen wirken.

Wie wich­tig genau das ist, zeigt sich aktu­ell am Bei­spiel der VW-Kri­se infol­ge gefälsch­ter Mess­wer­te bei Die­sel­mo­to­ren. Ekla­tan­ter hät­te man das Unter­neh­mens­leit­bild, in dem Wor­te wie Ver­ant­wor­tung oder Wert­hal­tig­keit ste­hen, nicht in den Staub tre­ten können.

Mög­li­cher­wei­se haben sich die Mit­ar­bei­ter nicht genug mit die­sen Wer­ten iden­ti­fi­ziert. So galt Ex-Kon­zern-Boss Win­ter­korn als kon­troll­wü­ti­ger Patri­arch mit toxi­schem Füh­rungs­ver­hal­ten, der sich allein dem Wachs­tums­wahn ver­pflich­tet sah. Doch Ver­trau­en ern­ten kann nur, wer Ver­trau­en sät.

Unter­neh­mens­leit­bild ent­wi­ckeln: Ers­te Schritte

Und damit sich Mit­ar­bei­ter mit einem Unter­neh­mens­leit­bild authen­tisch iden­ti­fi­zie­ren und es nicht nur als Flos­kel unre­flek­tiert gebets­müh­len­ar­tig her­un­ter­lei­ern, muss es von ihnen auch veri­fi­ziert werden.

Nur dann ent­fa­chen die Wor­te Moti­va­ti­on und sor­gen lang­fris­tig für Loya­li­tät. Die Beleg­schaft muss in den Pro­zess der Leit­bild­ent­wick­lung daher von Anfang an aktiv ein­ge­bun­den werden:

  • Wofür steht das Unternehmen?
  • Wel­che Wer­te sind uns zukünf­tig wich­ti­ger als bis­her, um ein attrak­ti­ver Arbeit­ge­ber und inno­va­ti­ver Part­ner für Kun­den zu werden?

Der Fin­dungs­pro­zess soll­te als Top down – Bot­tom up Pro­zess gestal­tet wer­den. Par­al­lel trägt eine Leitbild-„Taskforce“ die im Unter­neh­men geleb­ten Wer­te zusam­men. Was folgt, ist eine Ana­ly­se der Ist-Situa­ti­on und die Klä­rung der Fra­ge, ob die bestehen­den oder stra­te­gisch rele­van­ten Wer­te in das Leit­bild inte­griert wer­den kön­nen, oder ob sie geän­dert wer­den müssen.

Hier­zu soll­ten alle Mit­ar­bei­ter die Mög­lich­keit erhal­ten, ihr Feed­back zu geben – umso authen­ti­scher fällt das Leit­bild aus. Mög­li­che Ana­ly­se­tools wären hier zum Bei­spiel eine Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung oder so genann­te Cul­tu­re Days in Groß­grup­pen­ar­beit oder Dia­log­in­ter­views.

Fazit: Wer­te zu leben schafft eine nach­hal­ti­ge Wert­schöp­fung für eine star­ke Mar­ke – das Unter­neh­mens­leit­bild weißt den Weg in die Zukunft.

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