OKR: Stra­te­gi­sches Manage­ment Tool für Kul­tur­wan­del und Wachstum!

Veröffentlicht am 22.09.2016
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Ins­be­son­de­re in der Start­up-Sze­ne kommt es vor, dass Unter­neh­men über­pro­por­tio­nal wach­sen. Dann gerät man­ches aus den Fugen. Abstim­mun­gen, die frü­her über den Schreib­tisch hin­weg mög­lich waren, klap­pen nicht mehr: Es sind zu vie­le dazwi­schen gerückt. Wer dann nicht über kla­re Rol­len­ver­tei­lun­gen, Zie­le und Visio­nen ver­fügt, steu­ert aufs Cha­os zu. Denn nie­mand weiß, wor­an er sei­ne Arbeit aus­rich­ten soll, was der nächs­te Big Step ist und jeder wer­kelt unstruk­tu­riert vor sich hin. Mög­lich, dass Goo­g­les Debü­tan­ten in der Grün­der­zeit ähn­li­che Erfah­run­gen gemacht haben. Sie wuss­ten sich aber mit dem OKR-Kon­zept zu helfen. 

Zie­le ver­ein­ba­ren: OKR – eine Definition

OKR noch nie gehört? OKR ist das Kür­zel für die Manage­ment-Metho­de „Objec­ti­ves and Key Results“. Ein paar Wor­te zur „Vita“ des Leadership-Tools:

  • Erfun­den von Intel-Mit­grün­der Andy Gro­ve und Inves­tor John Doerr von Klei­ner Per­kins Cau­fi­led & Byers
  • 1999 bei Goog­le eingeführt
  • Heu­te gän­gig bei Play­ern wie Ora­cle, Face­book, Twit­ter, Zyn­ga, Lin­kedIn, Zalan­do

Beson­de­re „Fähig­kei­ten“:

  • Stra­te­gi­sches Manage­ment Tool, um unter­neh­mens­weit Zie­le zu definieren
  • Die­se las­sen sich auf Unternehmens‑, Team- oder Mit­ar­bei­ter­ebe­ne herunterbrechen
  • Fort­schrit­te bei der Ziel­er­rei­chung las­sen sich kon­ti­nu­ier­lich überprüfen
  • Zie­le wer­den mess­bar gemacht
  • Zie­le sind für alle trans­pa­rent
  • Bei Nicht­er­rei­chung droht kei­ne Sank­ti­on. Rich­tig gele­sen: Keine.
  • Und: Zie­le, die bis zu 60 Pro­zent erfüllt wer­den, gel­ten als über­durch­schnitt­lich gut erfüllt.

Die Bedeu­tung der Ziel­ver­ein­ba­rung mit OKR

Wer bei den ers­ten Punk­ten noch dach­te: „Alles klar. Kein Unter­schied zum klas­si­schen und hier­zu­lan­de sehr gän­gi­gen Manage­ment by Objek­ti­ves! Der dürf­te spä­tes­tens bei den letz­ten Auf­zäh­lungs­zei­chen erstaunt die Augen­brau­en nach oben gezo­gen haben.

Denn tat­säch­lich sind OKR, Objec­ti­ves and Key Results, nur mar­gi­nal mit MBO, Manage­ment by Objec­ti­ves, ver­gleich­bar. Der wesent­li­che Unter­schied: Das Tool OKR ist kein Instru­ment, das Mit­ar­bei­ter unter Druck set­zen soll, Leis­tun­gen in vor­ge­ge­be­ner Zeit zu 100 Pro­zent zu erfül­len, son­dern dass die Ambi­tio­nen und Krea­ti­vi­tät der Arbeit­neh­mer för­dern soll zur Ver­wirk­li­chung einer Vision.

Arbeit­neh­mer sol­len dazu ani­miert wer­den, das Unmög­li­che zu den­ken. Und tun sie es nicht: Kei­ne Sank­ti­on. Kein böser Blick. Kei­ne Strei­chung der Boni. Es geht um etwas ande­res: Frei­es Den­ken. Die Ergeb­nis­se die­nen ein­fach als Daten­ba­sis für die Fest­le­gung der nächs­ten OKR. Aber der Rei­he nach.

Wie funk­tio­niert OKR?

Aus­gangs­punkt sind die Unter­neh­mens­zie­le (Objek­ti­ves) der höchs­ten Ebe­ne, die an den erziel­ten Schlüs­sel-Ergeb­nis­se (Key Results) gemes­sen wer­den. An die­sen ori­en­tie­ren sich die ande­ren Abtei­lun­gen oder Ebe­nen bei der For­mu­lie­rung ihrer OKRs. Die­se wer­den von oben nach unten kas­ka­diert. So weiß jedes Team­mit­glied, was es machen muss, um zu den „gro­ßen“ Unter­neh­mens­zie­len bei­zu­tra­gen. Denn jeder hat sei­ne ganz eige­nen OKRs, die er im Ide­al­fall immer vor Augen hat.

Das Beson­de­re: Im Gegen­satz zu MBO wer­den bei OKR die Zie­le nicht oktroy­iert, son­dern mit jedem ein­zel­nen Mit­ar­bei­ter ver­han­delt. Dazu hin­ter­fragt sich jeder Ange­stell­te, wie er mit sei­ner Arbeit am bes­ten zur Unter­neh­mens­vi­si­on und den Zie­len sei­nes Arbeit­ge­bers bei­tra­gen kann. Die­se Ideen stimmt er mit sei­nem Vor­ge­set­zen ab.

In OKR tref­fen Top-Down und Bot­tom-Up aufeinander

OKR ist also eine Mischung aus Top-Down und Bot­tom-Up. Die Geschäfts­füh­rung, die den Über­blick hat, was in den kom­men­den Mona­ten rele­vant sein wird, gibt erst ein­mal vor, danach sind die Mit­ar­bei­ter an der Rei­he und spie­len ihren Input dazu von unten nach oben.

Dies kann wie­der­um zu einer Anpas­sung der Manage­ment-Zie­le füh­ren: Etwa, wenn die Ideen der Mit­ar­bei­ter über das eigent­lich Ange­dach­te hin­aus gehen oder in eine ande­re, erfolg­ver­spre­chen­de­re Rich­tung wei­sen. Spä­tes­tens hier dürf­te der Unter­schied zum MBO-Par­al­lel­uni­ver­si­um klar gewor­den sein, wo sich sol­che Wech­sel­wir­kun­gen von vorn­her­ein aus­schlie­ßen. Hier ist im Gegen­satz zu OKR alles in Stein gemei­ßelt und somit furcht­bar unflexibel.

Und eben das ist der Punkt, den OKR erfolg­reich macht: Fle­xi­bi­li­tät und Agi­li­tät. In der heu­ti­gen schnell­le­bi­gen Zeit ist das für Unter­neh­men gera­de­zu über­le­bens­wich­tig. Märk­te ver­än­dern sich über Nacht. Da bedarf es einer agi­len Ziel­ver­ein­ba­rungs­struk­tur, mit der man schnell und wen­dig auf unvor­her­ge­se­he­ne Ver­än­de­run­gen reagie­ren kann.

OKR: Nichts ist in Stein gemeißelt

Daher wer­den OKR’s auch nicht wie in der MBO-Pra­xis nur ein­mal jähr­lich ver­ein­bart, son­dern ein­mal im Quar­tal, so dass Fir­men rela­tiv zeit­nah auf Ereig­nis­se im Markt reagie­ren kön­nen. Aber auch inner­halb des Quar­tals besteht die Mög­lich­keit, Ideen, Erfah­run­gen oder Ergeb­nis­se immer wie­der von unten nach oben neu auszurichten.

Zum Bei­spiel, wenn die Basis des Unter­neh­mens im direk­ten Kun­den­kon­takt fest­stellt, dass hier und da Anpas­sungs­be­darf besteht. MBO sieht das nicht vor. Mit OKR lässt sich dage­gen ad hoc auf Ver­än­de­run­gen reagie­ren und Kun­den somit schnel­ler zufrie­den stellen.

Das ist wich­tig: Der Kun­de hat in Zei­ten von Social Media einen erheb­li­chen Ein­fluss auf den Erfolg eines Unter­neh­mens: Ein­trä­ge in Kun­den­com­mu­nities machen rasend schnell die Run­de und gan­zen Mar­ke­ting­kam­pa­gnen den Gar aus, indem sie sie als Schein­wahr­heit enttarnen.

OKR: Die Umset­zung und Implementierung

Aber zurück zu OKR. Wor­auf kommt es noch an?

  • Jeder Mit­ar­bei­ter soll­te maxi­mal an fünf Zie­len mit jeweils nicht mehr als vier Schlüs­sel­er­geb­nis­sen arbei­ten. Ansons­ten droht Über­for­de­rung und ein­zel­ne Zie­le gera­ten aus dem Fokus.
  • Zie­le und Schlüs­sel­er­geb­nis­se soll­ten ambi­tio­niert gewählt wer­den: Die Kom­fort­zo­ne soll bewusst ver­las­sen und Sicher­heits­den­ken ver­mie­den werden.
  • Bei Goog­le gilt eine Quo­te von 60 bis 70 Pro­zent bei der Ziel­er­rei­chung als opti­mal. Schafft man mehr, hat man ver­mut­lich nicht ambi­tio­niert genug geplant. Schafft man weni­ger, wur­den die Zie­le viel­leicht falsch gesetzt nicht rich­tig priorisiert.
  • Jeden Mor­gen schaut der Arbeit­neh­mer auf sei­ne OKRs und hin­ter­fragt, was er heu­te zu deren Errei­chung bei­tra­gen kann.
  • Wie gut oder schlecht es pro Key Result abge­schnit­ten hat, beur­teilt jedes Team­mit­glied für sich. Das heißt, man beno­tet sich am Ende des Quar­tals selbst.
  • Din­ge, die man nicht geschafft hat, wer­den nicht auto­ma­tisch ins nächs­te Quar­tal über­nom­men. Die Über­le­gung: Wenn man ein Vier­tel­jahr lang jeden Tag dafür Zeit hat­te und es nicht erle­digt hat: Lohnt es sich dann, an die­sem Objec­ti­ve fest­zu­hal­ten? Oder soll­te man anders fokussieren?
  • Die OKR sind im Gegen­satz zum MBO-Modell für alle Mit­ar­bei­ter ein­seh­bar. Das för­dert empa­thi­sches Han­deln. Wer zum Bei­spiel OKRs erfül­len will, die ein­an­der ergän­zen, arbei­tet zusam­men: Statt Ein­zel­kämp­fer­tum wird Team­ar­beit gefördert.
  • Die Mee­ting­Kul­tur wird neu erfun­den, weil jeder weiss, was der ande­re im Raum für Zie­le hat und sich selbst dar­an ein­ord­nen und ori­en­tie­ren kann.

Fazit: Schafft man es, alle Mit­ar­bei­ter vom Nut­zen des OKR-Kon­zepts zu über­zeu­gen und OKR lang­fris­tig in der Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­wur­zeln, so scheint das Kon­zept eine sehr effek­ti­ve Metho­de zu sein, mit der man Zie­le set­zen und syn­chro­ni­sie­ren, fokus­siert arbei­ten und Erfol­ge mes­sen kann. Alles also, was es braucht, um sich im Digi­tal­zeit­al­ter vom Wett­be­werb abzuheben.

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