Kul­tur­spa­zier­gang mit Pip­pi und Eva Stock und Tref­fen im Ber­li­ner Café „Neue Liebe“

Veröffentlicht am 29.09.2016
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Eva Stock hat mit ihrem HRIS­NOT­ACRIME BLOG unser Inter­es­se geweckt und wir haben mit unse­rer Ver­mu­tung rich­tig gele­gen. Sie gehört für uns zu den YOUNG HR LEA­DERN ihrer Genera­ti­on mit dem Pip­pi-Min­ded­ness-Fak­tor. Was dahin­ter steckt, lesen Sie uns unse­rem Interview. 

Unse­re Idee: Mana­ger kön­nen von Pip­pi Lang­strumpf ler­nen. Mit der glei­chen unver­wech­sel­ba­ren Neu­gier­de Neu­es ent­de­cken – das ist der Stoff aus dem heu­te Unter­neh­mens­er­fol­ge sind: Unvor­ein­ge­nom­men­heit und Inno­va­ti­ons­geist. Dazu gehört auch Offen­heit gegen­über der Genera­tio­nen­viel­falt in einem Unter­neh­men. Wie erlebst Du das Men­schen­bild inner­halb einer Unter­neh­mens­kul­tur, die durch eine Viel­falt von immer­hin vier Genera­tio­nen geprägt ist?

Ich glau­be, dass man sich bewusst machen muss, dass es nicht nur eine Ein­stel­lung gibt. Egal in wel­chem Zusam­men­hang – es gibt unter­schied­li­che Ansich­ten zum Leben, zur Arbeit. Und die­se Diver­si­tät zieht sich auch durch ein­zel­ne Genera­tio­nen. Der Mensch ist nun mal ein Indi­vi­du­um. Klar kann man bestimm­te Kohor­ten bil­den. Aber am Ende wird die Unter­neh­mens­kul­tur auch durch den Ein­zel­nen bestimmt. Des­halb ist das alles nicht immer einfach.

Kol­le­gen, die län­ger dabei sind als ich haben da viel­leicht schon eine inne­re Ruhe, die ich so nicht habe. Aber ich glau­be auch, dass aus die­ser inne­ren Ruhe her­aus wenig Inno­va­ti­on kommt. Ich bin zwar bereit, eini­ge Regeln anzu­er­ken­nen, das ist mein Bei­trag, mein Tri­but an das Kon­zern­le­ben sozu­sa­gen. Aber an ande­ren Stel­len sage ich ganz klar: Das fin­de ich doof, das geht mir zu lang­sam etc. Damit gehe ich natür­lich mit­un­ter den Leu­ten auch mal auf die Ner­ven. Ich mir sogar manch­mal selbst, weil ich den­ke, dass es sicher­lich manch­mal ein­fa­cher wäre, wenn ich mei­ne Klap­pe mal hal­ten würde.

Grund­sätz­lich fin­de ich es jedoch wich­tig, dass man sich auch auf ande­re Ein­stel­lun­gen ein­las­sen kann. Es ist eben ein indi­vi­du­el­les Ding ist, wie sehr jemand am Mit­wir­ken an einer posi­ti­ven und offe­nen Unter­neh­mens­kul­tur mit­wir­ken möch­te. Bei gro­ßen Arbeit­ge­bern gibt es immer einen Teil an Leu­ten, denen sowas wie Unter­neh­mens­kul­tur egal ist – solan­ge sie nicht zu ihrem Nach­teil agiert. Das ist glaub ich auch weni­ger ein Genera­tio­nen­the­ma, son­dern eben eine ganz indi­vi­du­el­le Entscheidung.

Erlebst du Füh­rungs­kräf­te als authen­tisch im Umgang mit dem Wer­te­wan­del der aktu­ell statt­fin­det? Fin­det dabei Selbst­re­flek­ti­on statt? Hier­bei kommt mir erneut ein Zitat von Pip­pi in den Sinn, die sag­te: „Ich habe mich schlecht benom­men, aber das wuss­te ich eben nicht und des­halb muss ich das jetzt ler­nen“. Merkst du so einen Lern­pro­zess bei Füh­rungs­kräf­ten, die nicht aus dei­ner Genera­ti­on kom­men aktu­ell auch?

Ich glau­be, man hat den Füh­rungs­kräf­ten – gera­de in Kon­zer­nen – immer recht viel zuge­mu­tet in Bezug auf Chan­ge, ohne ihnen die Grund­la­gen mit­zu­ge­ben. Es ist ein Lern­pro­zess und die­ser geht nicht von heu­te auf mor­gen. Und schon gar nicht ohne Hil­fe und Impul­se von außen. Wenn man in so einem gro­ßen Unter­neh­men arbei­tet, ver­gisst man ger­ne mal, dass das nicht der Stan­dard ist, son­dern dass es eine Welt „da drau­ßen“ gibt, die sich viel dyna­mi­scher ent­wi­ckelt als das ein gro­ßer Kon­zern kann.

Man muss der Rea­li­tät ins Auge sehen: Im Kon­zern kann man mit­un­ter gut in sei­ner eige­nen Bla­se leben und es gibt auch immer noch Abtei­lun­gen, die das so hand­ha­ben. Aber das ist auf kurz oder lang schlicht und ein­fach vor­bei. Der Wer­te­wan­del hat ja nicht erst begon­nen, er ist schon längst da. Mit ihm die Nach­wuchs­sor­gen aller Orten. Es reicht halt nicht mehr, „nur“ die Kon­zern­ver­trags­be­din­gun­gen zu bie­ten. Es geht plötz­lich um New Work, um Betei­li­gung, um Bock auf Inno­va­ti­on, auf Ver­net­zung drin­nen und drau­ßen – und kur­ze Wege. Dar­auf muss man als Unter­neh­men geeig­ne­te Ant­wor­ten fin­den – egal ob Kon­zern oder Start­up. Und manch­mal braucht man da halt ein biss­chen Nach­hil­fe im Ant­wor­ten suchen und finden.

Die DB steht vor gro­ßen Auf­ga­ben. Digi­ta­li­sie­rung ist nur eine davon. Das ist mitt­ler­wei­le auch allen bewusst. Das The­ma Chan­ge Manage­ment ist für die neu­en Auf­ga­ben ein­fach ein Muss. Ich fin­de, hier braucht sich die Bahn echt nicht ver­ste­cken. Die Chan­ge­kom­pe­tenz ist durch gute Auf­bau­ar­beit aus dem Exo­ten­sta­tuts raus­ge­wach­sen. Noch mehr: Sie ist sogar aus dem HR-Bereich und in die Fach­be­rei­che gewan­dert. Mitt­ler­wei­le ist es fast schon ein selbst­ver­ständ­li­ches Ele­ment in Pro­jek­ten gewor­den. Aber es hat eben auch einen etwas län­ge­ren Atem gebraucht. Und den braucht es auch für den Auf­bau der Kom­pe­ten­zen, die in Zukunft benö­tigt werden.

In dem Buch von Pip­pi ist oft davon die Rede, dass Anni­ka und Tom­my viel Angst haben, sobald Neu­es auf sie zukommt. Pip­pi ist dage­gen klar: „Wenn Ängs­te vor­han­den sind, muss ich damit umge­hen kön­nen.“ Erlebst du der­zeit eine ähn­li­che Empa­thie oder Offen­heit im Umgang mit Risi­ken und Ängs­ten, wie man mit der neu­en Genera­ti­on zusam­men erfolg­reich in Teams arbei­ten soll?

Klar ist das ein The­ma. Hab ich Bock auf welt­wei­te Kol­la­bo­ra­tio­nen? Habe ich Lust, mich zu ver­net­zen. Viel­leicht will ich auch ein­fach nur mei­ne Ruhe haben. Viel­leicht bin ich auch als Füh­rungs­kraft mit den The­men über­for­dert und mir geht es da genau­so wie mei­nen Mitarbeitern.

Irgend­wie soll ja auch nie­mand über­for­dert wer­den, aber vie­le Din­ge haben einen auf­ge­bausch­ten Angst­fak­tor, der gar nicht der Rea­li­tät ent­spricht. Bei­spiel „Digi­ta­li­sie­rung“ – das ist ja schon fast zum Schre­ckens­wort mutiert. „Hast Du Dich schon digi­ta­li­siert?“, „Mei­ne Arbeit wird doch kein Robo­ter machen kön­nen!“, „Also bis wir mal da sind, dau­ert das noch min­des­tens 50 Jahre!“….Jeder hat halt eine gewis­se Hal­tung zu sol­chen Buz­z­words. Dabei nut­zen die Leu­te pri­vat ganz selbst­ver­ständ­lich Apps und Tablets und sky­pen und whats­ap­pen. Und kau­fen sich Smart­pho­nes, ganz unab­hän­gig vom Alter.

Es gibt also nur die­se künst­li­che Bar­rie­re, die im Kon­zern­raum plötz­lich im Kopf herrscht. Und das gilt es halt ein­fach „auf­zu­wei­chen“ Fak­tisch nut­zen nun mal fast alle Mess­an­ger wie Whats­app und kau­fen sich ein Smart­pho­ne – unab­hän­gig vom Alter. Das kann sich jedes Unter­neh­men zu Nut­ze machen. Die DB hat nun z.B. eine App für die Rei­se­kos­ten­ab­rech­nung ein­ge­führt – ein ganz kla­rer Wunsch von den Mit­ar­bei­tern. Wenn man mal in die Vor­schlags­box geguckt hat in den letz­ten Jah­ren, war das immer The­ma Num­mer 1. Und nun gibt es die Tech­nik, jedes Smart­pho­ne hat ne ordent­li­che Kame­ra und man kann damit ein­fach die Rech­nung abfo­to­gra­fie­ren. Fer­tig. Das fin­den alle super – ob jung oder alt. Und über sol­che Pro­zess-Inno­va­tio­nen, schafft man eben auch die Aus­gangs­ba­sis, um Ängs­te zu neh­men und allen Lust auf Digi­ta­li­sie­rung zu machen.

Ein wich­ti­ger Punkt für jedes Team ist außer­dem der Aus­tausch unter­ein­an­der. Egal ob per Call, Web­ko oder in Team­run­den. Wenn ich den Kol­le­gen ken­ne und ihn auch erlebt habe, kann ich Ver­ständ­nis ent­wi­ckeln und ent­spre­chend auf ihn oder sie ein­ge­hen. Durch Digi­ta­li­sie­rung und Fle­xi­bi­li­sie­rung der Arbeit darf nicht der Kon­takt zum Team abbre­chen. Das kos­tet Zeit und auch mal Geld. Aber wenn die Ergeb­nis­se stim­men, fragt doch kei­ner nach den Kos­ten für ein net­tes Teamevent.

Dass man sich als Füh­rungs­kraft Gedan­ken dar­um machen muss, wie man als Team – auch über­grei­fend – zusam­men­ar­bei­ten möch­te, wur­de spä­tes­tens 2012 durch die gro­ße Mit­ar­bei­ter­be­fra­gung getrig­gert. Dort wur­de von allen Teams, allen Mit­ar­bei­ter ein Stim­mungs­bild abge­ge­ben. Auch bezo­gen auf die eige­ne Füh­rungs­kraft. Das Cre­do lau­te­te ganz klar: „Wir arbei­ten mit den Ergeb­nis­sen in den Teams.“ Wenn die Ergeb­nis­se gut waren, hat­te man sicher­lich kei­ne schlaf­lo­se Nacht, aber es gab sicher­lich auch man­che, die nicht so gut geschla­fen hat­ten vor ihrem Workshop.

War­um genau?
Der Gedan­ke dar­an, mit schlech­ten Ergeb­nis­sen – evtl. sogar bezo­gen auf die eige­ne Per­son – vor das Team zu tre­ten, hat natür­li­chen vie­len Unbe­ha­gen berei­tet. Man guckt nun mal nicht so ger­ne auf die Din­ge, die schlecht gelau­fen sind.
Viel­leicht auch die Befürch­tun­gen davor, was dann viel­leicht zurück kommt vom Team. Die Ergeb­nis­se und der Umgang in den Team­work­shops damit hat aber viel Gutes ange­sto­ßen- eine neue Art von Ver­trau­en und Trans­pa­renz. Eine häu­fi­ge Fehl­ein­schät­zung ist, dass die Mit­ar­bei­ter geschont wer­den müs­sen – bloß nicht zu vie­le schlech­te Nach­rich­ten. Das ist eine Beob­ach­tung, die ich unab­hän­gig vom Kon­zern gemacht habe. Das pas­siert sicher­lich manch­mal sogar aus guten Absich­ten, ist aber ein­fach falsch.
Die Mit­ar­bei­ter bekom­men es so oder so mit, wenn es irgend­wo Pro­ble­me gibt. Bevor man den Flur­funk nicht mehr ein­fan­gen kann, tut Trans­pa­renz gut.
Erlebst du auch eine höhe­re Trans­pa­renz im Umgang mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen? Pip­pi geht ja so weit zu sagen, dass sogar ihre Taler, ihre Gold­ta­ler in der Tasche oben auf dem Schrank lie­gen, als unge­be­te­ne Gäs­te kommen…
Tja, wenn die Taler nicht mehr da sind, muss man ein­fach sehr trans­pa­rent damit umge­hen. Man muss­te schon immer einem Vor­stand oder einer Geschäfts­füh­rung „ver­kau­fen“, wenn irgend­was nicht läuft bei einem The­ma. Manch­mal auch erst dann, wenn es eigent­lich schon viel zu spät war und das Ruder gar nicht mehr rum­ge­ris­sen wer­den konn­te. Aber mitt­ler­wei­le ver­sucht man es eben nicht mehr zu die­sem Eska­la­ti­ons­punkt oder point of no return kom­men zu las­sen, son­dern schon viel frü­her zu sagen: „Wir haben hier ne Schieflage.“

Und nicht nur das, son­dern: „Wir haben hier eine Schief­la­ge – ich hab mir schon mal Gedan­ken dazu gemacht, wie wir trotz­dem das Blatt noch­mal wen­den kön­nen.“ Das Bewusst­sein dafür, dass Risi­ken und Feh­ler mög­lichst früh trans­pa­rent zu machen sind, ist defi­ni­tiv gestie­gen. Es ist auch ein ganz kla­res Top-Down-Thema.
Eine gesun­de Feh­ler­kul­tur wächst nicht von heu­te auf mor­gen. Und wenn es ent­spre­chend vor­ge­lebt wird in der Hier­ar­chie, fällt es einem auch als Mit­ar­bei­ter leich­ter, Feh­ler auf­zu­de­cken und zuzugeben.

Wie gehst du per­sön­lich mit schwie­ri­gen Situa­tio­nen um?
Ich bin viel­leicht manch­mal zu ehr­lich. Ich habe wenig Angst davor, Feh­ler zuzu­ge­ben. In mei­nem Berufs­le­ben bin ich bis­her damit gut gefah­ren, aber ein­fach ist das nicht. Es kos­tet ein­fach ver­dammt viel Kraft. Ich bin ein emo­tio­na­ler Mensch und wenn mein Bauch­ge­fühl zum Him­mel schreit, dass was nicht stimmt, dann muss ich es sagen. Ich ver­su­che dabei immer, ande­re nicht vor den Kopf zu stoßen.

Ich ver­su­che in sol­chen Situa­tio­nen ein Ver­ständ­nis bei dem Ande­ren zu gene­rie­ren. So nach dem Mot­to: „Sor­ry, ich mag Dich und ich ver­ste­he Dei­nen Punkt, aber ich muss jetzt mal kurz sagen, dass ich das abso­lut anders emp­fin­de – und danach geht es dann auch wie­der.“ Nicht jeder kann mit so viel Ehr­lich­keit umge­hen, aber ich muss mich in dem Moment inner­lich ent­las­ten und dann ist mir das erst­mal auch egal, ob der Ande­re damit klar­kommt. Ich bin mal gespannt, ob sich das mit dem Alter noch ändern wird… es kos­tet halt schon viel Kraft.. Noch gehört es aber zu mir. Ich bin so, wie ich bin und habe kei­ne „hid­den agen­da“. Das macht mich natür­lich auch angreif­bar, aber bis­her war das der bes­te Weg für mich.

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