Inno­va­ti­on bei Goog­le: Leu­te! Macht! Bloss! Fehler!!!!!!!

Veröffentlicht am 04.02.2016
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Was ist der Motor für Inno­va­ti­on? Denkt man an Errun­gen­schaf­ten wie Peni­cil­lin, Tef­lon Tesa oder Post it’s, liegt die Ant­wort auf der Hand: Häu­fig das, was man frü­her als„Feh­ler“ oder „mensch­li­ches Ver­sa­gen“ bezeich­ne­te. Längst sind die­se ver­meint­li­chen Fehl­ent­wick­lun­gen nicht mehr aus dem täg­li­chen Leben weg­zu­den­ken. Ergo: Wer immer alles rich­tig macht, schlit­tert mög­li­cher­wei­se an der Inno­va­ti­on sei­nes Lebens vor­bei. Ein Dilem­ma, an dem gan­ze Unter­neh­men schei­tern kön­nen: Ein­mal mit einer Vor­ge­hens­wei­se erfolg­reich, blei­ben sie die­ser treu, um irgend­wann mit Glanz und Glo­ria unter­zu­ge­hen. Denn zum Reper­toire eines guten und rich­ti­gen Manage­ments und lang­fris­ti­ger Unter­neh­mens­füh­rung gehört, zum rich­ti­gen Zeit­punkt mutig mit eta­blier­ten Erfolgs­fak­to­ren zu bre­chen. Doch häu­fig tun sich Ent­schei­der damit schwer. In der Inno­va­ti­ons­for­schung wird die­ses Phä­no­men als Inno­va­tors‘ Dilem­ma bezeich­net. Such­ma­schi­nen­gi­gant Goog­le wähnt sich hier aber­auf einer ganz hei­ßen Spur, das Pro­blem zu lösen…

Es gibt Zei­ten, in denen es bes­ser ist, nicht auf Kun­den zu hören, in denen es bes­ser ist, auf Pro­duk­te von nied­ri­ge­rer Qua­li­tät mit nied­ri­ge­ren Mar­gen zu set­zen und Zei­ten, in denen es bes­ser ist, aggres­siv in klei­ne, anstatt in gro­ße Märk­te zu vor­zu­sto­ßen. Die­se Ent­schei­dung fällt schwer. Denn nie ist sicher, ob sie die erhoff­te Wen­de ein­lei­tet oder alles nur noch schlim­mer macht. Wie lässt sich die­ses Dilem­ma lösen? Eine Fra­ge, die sich auch die Köp­fe des Tech-Gigan­ten Goog­le immer wie­der gestellt haben.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Auf der Suche nach dem Geheimrezept

Und wenn Goog­le etwas wis­sen will, dann mit aller Ernst­haf­tig­keit. Such­ma­schi­ne eben! Und so fahn­det der Kon­zern nach DEM Geheim­re­zept für Inno­va­tio­nen. Logisch: Wer auf einem Inno­va­ti­ons­markt nicht nur unter­wegs ist, son­dern die­sen sogar anführt, für den ist der Druck, sei­ne Posi­ti­on zu behaup­ten, beson­ders groß.

Das The­ma Inno­va­ti­ons­di­lem­ma also sol­ches ist aber alles ande­re als neu. Bereits 1997 erschien das in zahl­rei­che Spra­chen über­setz­te Wirt­schafts­werk „The Innovator´s Dilem­ma“ von Pro­fes­sor Chris­ten­sen. Der Pro­fes­sor für Busi­ness Admi­nis­tra­ti­on an der Har­vard Busi­ness School beleuch­tet dar­in die Fra­ge, war­um Unter­neh­men trotz erfolg­rei­chen Wirt­schaf­tens schei­tern.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Undog­ma­ti­sches Arbeiten

Sei­ne Schluss­fol­ge­rung: Es gibt zu wenig undog­ma­tisch arbei­ten­de Abtei­lun­gen, die den bis­he­ri­gen Erfolg kri­tisch hin­ter­fra­gen dür­fen, inwie­weit nicht bereits Anzei­chen erkenn­bar sind, die das Geschäfts­mo­dell in ihrer Exis­tenz gefähr­den! Die Arro­ganz-Kul­tur des Erfolgs ver­klärt den Blick eta­blier­ter Unter­neh­men auf das Markt­um­feld. Ver­meint­lich, weil alle Abwei­chun­gen vom bis­he­ri­gen Kurs, alle Gedan­ken­ex­pe­ri­men­te nur Zeit und Geld kos­ten. Das mag in man­chen Fäl­len stim­men, in ande­ren legen sie den Grund­stein für Innovationen.

Letz­tes haben vie­le Ent­schei­der inzwi­schen begrif­fen und ermu­ti­gen ihre Teams dazu, gedank­li­che Bar­rie­ren zu über­win­den und mög­lichst hoch hin­aus ins Reich der Visio­nen abzu­he­ben. Hier­zu wer­den nicht sel­ten exter­ne Ein­hei­ten gegrün­det. Ist eine Idee erst ein­mal gebo­ren, kann man die­se dann immer noch den Bedin­gun­gen der Rea­li­tät näher brin­gen. Ein sys­te­ma­ti­sches Vor­ge­hen, das sich unter dem Label Design Thin­king immer mehr eta­bliert und den metho­di­schen Ein­stieg in eine nach­hal­ti­ge Inno­va­ti­ons­kul­tur bedeu­ten kann.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Denk nicht klein, son­dern groß!

Goog­le will all das auch, aber – wie immer – noch viel mehr. Und so ver­wun­dert es nicht, dass eines Tages Goo­g­les Kon­zern­grün­der Page mit der Mei­nung um die Ecke kam: „Die Sache ist noch nicht rund.“ Denn Page ist kei­ner, der in klei­nen Inno­va­ti­ons­ein­hei­ten denkt, son­dern glo­bal­ga­lak­tisch oder, wie er es nennt, ganz­heit­lich. Zwar mag es in der Tat zunächst wie ein Griff nach den Ster­nen aus­se­hen, dass es Goog­le im über­tra­ge­nen Sin­ne wie­der ein­mal nicht aus­reicht, gedank­lich ein­fach nur vom Boden abzu­he­ben, son­dern dass schon ein biss­chen mehr „Mondflug“-Kultur dahin­ter sein muss. Schließ­lich leben wir ja im Raketenzeitalter!

Und so geht es nicht nur um die Umstruk­tu­rie­rung ein­zel­ner Abtei­lun­gen, nein, es geht gleich um eine völ­lig neue Fir­men­kul­tur, sagt Page. Aber ganz von der Hand zu wei­sen, ist die­ser Ansatz auch wie­der nicht. Im Gegen­teil. Denn immer nur in Abtei­lun­gen und Clus­tern zu den­ken, dürf­te dem Ziel, eine nach­hal­ti­ge Inno­va­ti­ons­kul­tur zu schaf­fen, nur in Maßen näher kom­men. Soll das Kon­zept funk­tio­nie­ren, muss die gan­ze Fir­ma mit­ge­nom­men werden.

Und so hat Goog­le ein Pro­gramm gegrün­det, das ALLEN 55.000 Mit­ar­bei­tern dabei hel­fen soll, gedank­lich abzu­he­ben. Oder wie Goog­le es ausdrückt:

  • Inno­va­tiv und krea­tiv zu denken.
  • Stets risi­ko­be­reit zu sein.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Das Par­al­lel­uni­ver­sum des Suchmaschinengiganten

Aber: Krea­ti­vi­tät auf Knopf­druck – geht das? Goo­g­les „Head of Inno­va­ti­on“ ist sogar fest davon über­zeugt, dass das geht. „Wenn ein Unter­neh­men sei­nen Ange­stell­ten größt­mög­li­chen Frei­raum ver­schafft, wer­den sie (…) Erstaun­li­ches leis­ten“, wird Fre­de­rik G. Pferdt zitiert.

Pferdt spielt damit auf fol­gen­de Merk­ma­le der Unter­neh­mens­kul­tur an:

  • Selbstständigkeit
  • Fla­che Hierarchien
  • Expe­ri­men­tier­freu­dig­keit

In vie­len Berei­chen der Wirt­schaft ist die Rea­li­tät dem jedoch dia­me­tral entgegengesetzt:

  • Zu vie­le Hierarchien
  • Zu lan­ge Entscheidungszyklen
  • Intrans­pa­renz

Nicht zuletzt sind Arbeit­neh­mer dar­über hin­aus in der Regel der­ma­ßen aus­ge­las­tet, dass sie nicht die Zeit für gedank­li­che Expe­ri­men­te hät­ten. Selbst wenn sie es woll­ten. Wie soll in einem sol­chen Umfeld Inno­va­ti­on entstehen?

In Goo­g­les Par­al­lel­uni­ver­sum läuft daher alles anders. Teams wer­den schnell und pro­jekt­be­zo­gen zusammengestellt:

  • Abtei­lungs­über­grei­fend
  • Inter­es­sen­ge­trie­ben
  • Ohne büro­kra­ti­schen Aufwand

Denn: Wer sagt, dass immer nur die Leu­te aus der Pro­dukt-Abtei­lung die bes­ten Pro­duk­te kre­ieren. War­um soll­te der inter­es­sier­te HR’ler aus Anwen­der­sicht nicht auch dazu brei­tra­gen kön­nen? Gemisch­te Teams von Experts und Nonex­perts, jung und erfahren.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Kein Raum für Kleinkriege

Und all das läuft bei Goog­le auch noch ohne inter­ne Klein­krie­ge und Gra­ben­kämp­fe ab, die hier­zu­lan­de noch viel zu vie­le Abtei­lun­gen lahm legen: Aus der Angst, die Idee eines ande­ren könn­te bes­ser ankom­men als die eige­ne, wird die­se – um des eige­nen Vor­an­kom­mens Wil­len – nie­der­ge­re­det. Sicher ist sicher, aber auch der Tod einer jeden Neuerung.

Goog­le hat damit gebro­chen. Hier wird der kol­la­bo­ra­ti­ve Ansatz als Aus­druck der Ver­net­zung im Gegen­satz zur Hier­ar­chie befür­wor­tet. Dazu kön­nen die Mit­ar­bei­ter jeder­zeit auf die Doku­men­te, den Kalen­der und Pla­nun­gen aller ande­ren zugrei­fen. Und sie wer­den in Ent­schei­dungs­pro­zes­se ein­ge­bun­den, denen in ande­ren Unter­neh­men unter Garan­tie das Label „top secret“ auf­ge­pappt wür­de. Trans­pa­renz ersetzt Kon­kur­renz. Ein Prin­zip, das aber selbst die Goog­le Mit­ar­bei­ter erst­mal ler­nen müs­sen, denn ein ganz klein wenig läuft die tota­le Offen­le­gung der mensch­li­chen Natur ja doch zuwider.

Inno­va­ti­on bei Goog­le: Ein Brainwashing?

Kri­ti­ker sagen, alle Goog­le Mit­ar­bei­ter haben ein Brain­wa­shing hin­ter sich. Pferdt sieht das anders. Er hel­fe den Teil­neh­mern, „in ihre Kind­heit zurück­zu­fin­den“. Sprich: Er lei­tet sie zum kind­li­chen Tri­al and Error an. Denn die Eigen­schaf­ten von Kin­dern sind mit denen von Inno­va­to­ren fast iden­tisch: Da ist die­ser unnach­ahm­li­che Drang, alles aus­zu­pro­bie­ren, sich ohne Hin­ter­ge­dan­ken mit­zu­tei­len, sich nicht von gedank­li­chen Gren­zen abschre­cken zu las­sen. Und genau das will Goog­le von sei­nen Mitarbeitern.

Und – kein Scherz – so gibt es auf dem Cam­pus einen Erwach­se­nen­spiel­platz, den Mit­ar­bei­tern ste­hen Ver­suchs­la­bo­re zur Ver­fü­gung, wo sie mit Kne­te, Lego oder ande­ren Mate­ria­li­en Pro­to­ty­pen bau­en kön­nen. Es gibt Laser­prin­ter, Oszil­la­to­ren, Laserschneider.

All das dient dem einen Prin­zip: Aus­pro­bie­ren, tes­ten, ver­bes­sern, neu bau­en. Und letzt­lich alles so schnell wie nur irgend mög­lich aus der radi­ka­len Anwen­der­per­spek­ti­ve gedacht auf den Markt brin­gen als Ver­si­on 1.0. Dazu gehört von Manage­ment­sei­te, den Mit­ar­bei­tern, die Frei­heit ein­zu­räu­men, neue Wege zu gehen und ihnen zu vertrau­en, dass das Ziel, das sie ver­folgen, in einem Erfolg mün­den kann. 

Und dazu gehört auch, dass man ihnen Rück­schlä­ge ver­zeiht und sie ermu­tigt, an einem ande­ren Punkt wei­ter­zu­ma­chen. Die Feh­ler­kul­tur wird zur Ver­si­ons- und Aben­teu­er­kul­tur, den Zufall ent­de­cken zu dür­fen – wie ein­gangs beschrie­ben ! Oder mit Pferdts Wor­ten: Ziel ist es, eine „Umge­bung zu schaf­fen, die nicht ein ‚Ja, aber’, son­dern ein ‚Ja, und’ in den Vor­der­grund stellt.“

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