Füh­rungs­kul­tur zwi­schen Bren­nen und Ausbrennen!

Veröffentlicht am 25.06.2013
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Frau Pro­fes­sor Hei­ke Bruch, vom St. Gal­le­ner Insti­tut für Füh­rung und Per­so­nal­ma­nage­ment stellt in ihrer aktu­el­len Stu­die, den bei genaue­rem Nach­den­ken nicht über­ra­schen­den Zusam­men­hang, fest: Erfolg­rei­che Unter­neh­men haben rela­tiv gerin­ge Bur­nout Quo­ten, Erfolg­lo­se gemes­sen an Umsatz, Gewinn und Inno­va­ti­ons­kraft eine rapi­de Stei­ge­rung an Fehl­ta­gen. Kenn­zei­chen schlech­ter Füh­rung ist die Beschleu­ni­gungs­fal­le, wie sie es nennt. Das bedeu­tet, das Mana­ger immer mehr aufs Gas­pe­dal drü­cken, die Rich­tung nicht klar sei, jeder anfängt sich selbst zu steu­ern und der Pro­jekt­ak­tio­nis­mus die Mit­ar­bei­ter über­stra­pa­ziert bis zur kol­lek­ti­ven Erschöp­fung. Nach der Stu­die sei­en die Hälf­te der deut­schen Unter­neh­men mit die­sem Füh­rungs­kul­tur­mus­ter die Ursa­che der zuneh­men­den Burnoutquote.

Fol­gen­de Anfor­de­rung sei­en im Drei­klang für bes­se­re Chefs und die Ent­wick­lung einer gesun­den Füh­rungs­kul­tur wegweisend:

  • Trans­ak­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur als Basis: kla­re erreich­ba­re Zie­le, vor­he­ri­ge recht­zei­ti­ge Erwar­tungs­klä­rung, ope­ra­ti­ve Prio­ri­tä­ten und offe­ne Rückmeldung/​Feed­back­kul­tur für die Ent­wick­lung von Mit­ar­bei­tern mit Puf­fer­zo­nen für Karrieren.
  • Trans­for­ma­tio­na­le Füh­rungs­kul­tur: Ver­an­ke­rung des Zwecks und der damit ver­bun­de­nen Visi­on sowie stra­te­gi­sche Zie­le in den Köp­fen der Mit­ar­bei­ter als ent­schei­den­de Sinn­ver­mitt­lung und dem dar­aus resul­tie­ren­den Antrieb, war­um man gera­de in dem Unter­neh­men arbeitet.
  • Gesun­de Füh­rungs­kul­tur: Reflek­tie­ren und Aner­ken­nen von beruf­li­chen und pri­va­ten Gestal­tungs­räu­men als auch Ent­ta­bui­sie­rung von Leis­tungs­gren­zen, ins­be­son­de­re bei männ­li­chen Füh­rungs­kräf­ten sowie ein aktiv betrie­be­nes Gesundheitsmanagement

Wir stel­len immer wie­der in Füh­rungs­kul­tur­ent­wick­lungs­pro­gram­men fest, dass für Füh­rung kei­ne Zeit sei. Man muss sich auf die fach­li­che, ope­ra­ti­ve Arbeit kon­zen­trie­ren. Wir fra­gen dann, ob die­se fach­li­che Arbeit einer guten Füh­rungs­kraft nicht gera­de Füh­rungs­ar­beit sei. Wir sehen enor­men Nach­hol­be­darf im Rol­len­ver­ständ­nis von Füh­rung, wel­ches aktu­el­le Stra­te­gie­pro­zes­se in Trans­for­ma­tio­nen wie bspw. der Ener­gie­wirt­schaft zum frü­hen Schei­tern füh­ren kann.

Link-Tipps:

Stu­die: Gesun­de Füh­rung: Zwi­schen Höchst­leis­tung und Erschöp­fung von Frau Pro­fes­sor Hei­ke Bruch vom Insti­tut für Füh­rung und Per­so­nal­ma­nage­ment, Uni­ver­si­tät St. Gal­len (2013)

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