Füh­rungs­kul­tur: Vor­sicht toxisch!

Veröffentlicht am 24.09.2015
Jetzt teilen auf
LinkedIn
XING
Facebook

Toxi­sche Stof­fe neh­men die Luft zum Atmen: Gelan­gen sie ins Blut, hef­ten sie sich an die roten Blut­kör­per­chen und ver­hin­dern das Ando­cken von Sauer­stoff­mo­le­kü­len. Der Orga­nis­mus erstickt. Über­tra­gen auf die orga­ni­schen Struk­tu­ren einer Fir­ma bewirkt eine toxi­sche Füh­rungs­kul­tur ähn­li­ches. Sogar die Sym­pto­ma­tik ist ver­gleich­bar: Beklem­mung, Atem­not, Schweiß­aus­brü­che. Der Mann­schaft geht die Luft aus.

Füh­rungs­kul­tur: gesund oder toxisch?

Wäh­rend eine gesun­de Füh­rungs­kul­tur auf Wer­ten wie Ver­trau­en, Wert­schät­zung, Feed­back, Moti­va­ti­on und der Über­nah­me von Eigen­ver­ant­wor­tung auf­baut, fußt ihr toxi­sches Gegen­stück auf dem Gegenteil:

  • Kon­trol­le
  • Behar­ren auf Hierarchien
  • Kon­trol­le
  • Anord­nung von Aufgaben
  • Kon­trol­le

Bereits bei nied­ri­ger Dosis hat eine toxi­sche Füh­rungs­kul­tur Fol­gen. Ein Sach­ver­halt, den Robert I. Sut­ton, Pro­fes­sor für Manage­ment, Wis­sen­schaft und Tech­nik an der ame­ri­ka­ni­schen Uni­ver­si­tät Stan­ford, in sei­nem Buch „Der Arsch­loch-Fak­tor“ beschreibt.

Toxi­sche Füh­rungs­kul­tur: Wenn der Fir­ma die Luft ausgeht

Rich­tig gele­sen: Selbst Stan­ford-Gelehr­te schre­cken vor der­ben Aus­drü­cken nicht zurück, wenn ihnen etwas auf die Ner­ven geht. In die­sem Fall sind es Ego­ma­nen in der Chef­eta­ge, die mit ihrem Gift wirt­schaft­li­che Schä­den anrich­ten: Tyran­ni­sche Chefs sau­gen die Leis­tungs­fä­hig­keit ihrer Teams aus, sagt Sut­ton. Weil sie Ener­gie von den eigent­li­chen Auf­ga­ben weg­len­ken hin zu ego­zen­tri­schen Neben­kriegs­schau­plät­zen. Die Fol­ge: Inno­va­tio­nen blei­ben aus oder wer­den nur halb­her­zig umge­setzt. Der Ver­lust der Wett­be­werbs­fä­hig­keit droht.

Das ist in Zei­ten der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on beson­ders kri­tisch. Denn nie war die Inno­va­ti­ons­be­reit­schaft der Mit­ar­bei­ter mehr gefor­dert, um als Exper­ten auf Augen­hö­he mit Füh­rungs­kräf­ten in ver­netz­ten Pro­jekt­struk­tu­ren zu arbei­ten: Pro­dukt­zy­klen ver­kür­zen sich, Unter­neh­mens-Pro­zes­se erfor­dern auf­grund neu­er Tech­ni­ken neue Kom­pe­ten­zen. Hier kommt es umso mehr auf Mit­ar­bei­ter an, die hin­ter ihrer Fir­ma stehen.

Toxi­sche Füh­rungs­kul­tur ver­sus gesun­de Führungskultur

Die Vor­aus­set­zung dafür ist ein gesun­der Füh­rungs­stil. Über das The­ma wird bei Kon­gres­sen, Sym­po­si­en oder Fach­ver­an­stal­tun­gen aktu­ell viel dis­ku­tiert. Doch in den Unter­neh­men ange­kom­men, ist es noch nicht. Das beweist ein Bei­spiel aus der jüngs­ten Ver­gan­gen­heit. Die Rede ist von der in der Pres­se ver­öf­fent­lich­ten Ent­las­sung der Kon­sum-Che­fin Schu­mann in Leip­zig: Statt einer Kul­tur der gegen­sei­ti­gen Wert­schät­zung schuf sie eine Vor­ga­be- und Angstkultur.

Doch soweit darf es gar nicht erst kom­men. Daher soll­ten Unter­neh­men die geleb­te Kul­tur und ihre Wer­te regel­mä­ßig einem „Toxin-Test“ unterziehen:

  • Hat die Fir­ma ein wer­te­ori­en­tier­tes Leit­bild, das den Maß­stab für ein mit­ar­bei­ter­ori­en­tier­tes Han­deln setzt?
  • Gibt es ein Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lungs­pro­gramm, das unter­stützt, genau die­ses Leit­bild im Unter­neh­mens­all­tag zu verankern?
  • Ist das Anreiz­sys­tem für Füh­rungs­kräf­te an das Unter­neh­mens­leit­bild und des­sen Wer­te­kul­tur gekoppelt?

Toxi­sche Füh­rung: Der exter­ne Blick kann helfen

Oft­mals gelingt die Beant­wor­tung die­ser Fra­gen nur mit exter­ner Hil­fe. Denn: Unter­neh­mens­len­ker haben als Teil des Fir­men­ge­fü­ges sel­ten einen unver­stell­ten Blick auf ihr Unter­neh­men und die Stim­mung in der Beleg­schaft. Folg­lich kön­nen sie nur schwer eine Ant­wort auf die Fra­ge fin­den: Was bremst uns und was wür­de uns antrei­ben, die Extra­mei­le zu gehen?

Dazu bedarf es einer genau­en Ana­ly­se. Auf die­ser Grund­la­ge kann das Manage­ment ein neu­es ziel­füh­ren­des Wer­te­ver­ständ­nis erar­bei­ten und die­ses in Zusam­men­ar­beit mit den jewei­li­gen Teams umset­zen. Der Vor­teil: Am Ende ist es nicht der Vor­ge­setz­te, der die Umgangs­re­geln über­stülpt, son­dern sie ent­ste­hen aus den Teams her­aus – das erhöht die Akzeptanz.

Fol­gen­de Fra­gen soll­ten dazu beant­wor­tet werden:

  • Wie wol­len wir unter­ein­an­der und mit­ein­an­der arbeiten?
  • Wie gehen wir mit­ein­an­der um?
  • Wie, wie oft und in wel­cher Beset­zung kom­mu­ni­zie­ren wir miteinander?
  • Was sind die Grund­pfei­ler unse­rer Firmenkultur?

Toxi­sche Füh­rungs­kul­tur: Am neur­al­gi­schen Punkt ansetzen

Der neur­al­gi­sche Punkt, an dem zuerst ange­setzt wer­den muss, ist die Geschäfts­lei­tung selbst. Toxi­sche Chefs kön­nen nicht los­las­sen, sind miss­trau­isch, über­prü­fen und hin­ter­fra­gen jeden Schritt ihrer Mit­ar­bei­ter und grei­fen als Mikro­ma­na­ger auch ins Tages­ge­schäft ein. Das sorgt für Stress und Demotivation.

Das Gegen­mit­tel heißt Ver­trau­en. Die Auf­ga­be der Füh­rungs­kraft ist es, los­zu­las­sen und Ver­ant­wor­tung zu über­tra­gen. Hier­zu bedarf es moti­vie­ren­der und ver­trau­ens­vol­ler Arbeits­be­din­gun­gen und ‑kul­tur, die die Füh­rungs­kraft mit dem Team eru­ie­ren und umset­zen muss.

Toxi­sche Füh­rung auf­lö­sen durch eine Kul­tur des Vertrauens

Wel­che kul­tu­rel­len Vor­aus­set­zun­gen braucht also das Team, um die gewünsch­te Per­for­mance zu brin­gen? Um hier­auf Ant­wor­ten zu fin­den, ste­hen dem Manage­ment inno­va­ti­ve Ana­ly­se­tools zur Verfügung.

  • Inter­ne Kun­den­dia­lo­ge und Dialogin­ter­views etwa.
  • Anony­me Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen geben über­dies Auf­schluss, an wel­cher Stel­le die Gift­pfei­le sitzen.
  • Auch soge­nann­te Cul­tu­ral Days kön­nen Posi­ti­ves bewir­ken. Hier lässt im gemein­sa­men Dis­kurs klä­ren, wel­che kul­tu­rel­len und orga­ni­sa­to­ri­schen Vor­aus­set­zun­gen nötig sind, um das ange­spann­te Mit­ein­an­der zu entlasten.

Toxi­sche Füh­rungs­kul­tur: Chefs müs­sen mit gutem Vor­bild vorangehen

In die­sem Zusam­men­hang soll­ten Chefs auch die eige­ne Vor­bild­funk­ti­on nicht unter­schät­zen. Denn die Wer­te und Ver­hal­tens­mus­ter, die sie ins Unter­neh­men tra­gen, wer­den ihnen auch ent­ge­gen gebracht. Inso­fern ist es über­dies rat­sam, sich auch inner­halb einer Abtei­lung in einem Team­zir­kel auf Ver­hal­tens­wei­sen zu eini­gen, die gegen­sei­ti­ge Wert­schät­zung vermitteln.

Hier erhal­ten Mit­ar­bei­ter die Gele­gen­heit, ihre Erwar­tun­gen gegen­über dem Chef zu spie­geln, aber auch umge­kehrt. Mit­ar­bei­ter und Füh­rungs­kraft ment­o­rie­ren ein­an­der in die­sem Pro­zess zuguns­ten einer grö­ße­ren gegen­sei­ti­gen Acht­sam­keit und Auf­merk­sam­keit. Und so geht die Rech­nung nach und nach auf: Von der toxi­schen, über die Refle­xi­ons­kul­tur hin zur Kul­tur authen­ti­scher Wertschätzung.

Jetzt teilen auf
LinkedIn
XING
Facebook

Wir machen Organisationen und Entscheider:innen kulturell zukunftsfähig. Seit 2000.

Ihr persönlicher Ansprechpartner:
Roald Muspach
Gründer & CEO der CONTAS KG
TOP Executive Coach Transformation, Strategie-und Kommunikationsberater, Organisations- und Kulturentwickler

Weitere Themen aus unserem LeadGreen®-Blog