CONTAS: Sie haben des Öfteren Ihren Anspruch erwähnt, die Führungskräfte und Mitarbeiter aktiv zu beteiligen. Wie hat die Belegschaft die Umsetzung erlebt?
Frau Schmitt: Die Belegschaft hat die Umsetzung größtenteils als positiv empfunden. An den Auftaktveranstaltungen nahmen beispielsweise knapp über 500 Mitarbeiter teil, was sehr gut ist. Dabei standen wichtige Zukunftsfragen des VVS-Konzerns im Fokus, u.a. wie wir auch in Zukunft für unsere Mitarbeiter und (potenzielle) Kunden attraktiv bleiben und was uns als Konzern verbindet. Dazu hatte jeder Mitarbeiter Ideen im Kopf. Bei weiteren Workshops waren es dann in Abhängigkeit des Themas 100 bis 300 Beschäftigte. Die erarbeiteten Ideen wurden dann genutzt, um Mission, Vision, Konzernleitbild sowie die Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit zu entwickeln.
[learn_more caption=„Das Kernteam als Treiber der Veränderung“] Die Belegschaft fand darüber hinaus besonders gut, dass das angesprochene Kernteam aus den eigenen Reihen kam und Vieles selbst umgesetzt hat. Das Kernteam wurde befähigt, Workshops allein durchzuführen. Damit standen Kollegen „auf der Bühne“ und nicht der externe Berater, was dem Prozess eine hohe interne Glaubwürdigkeit verliehen hat. Bei den Führungskräften war die Meinung unterschiedlich, da mit der Teilnahme an Workshops bzw. der Übernahme anderer Aufgaben eine zusätzliche Belastung entstand. Beispielsweise wurde jede Führungskraft aufgefordert, sich zum erarbeiteten Entwurf für die Grundsätze der Führung und Zusammenarbeit mit ihrem Team auszutauschen und in einem offen Dialog Änderungs- oder Ergänzungsideen herauszuarbeiten, die als Basis für die Finalisierung der Grundsätze genutzt wurden.[/learn_more]
CONTAS: Wenn Sie auf die vergangenen zwei Jahre schauen, in denen Sie die Initiative umgesetzt haben: Was sind aus Ihrer Erfahrung heraus die Erfolgsfaktoren für einen solchen Veränderungsprozess?
Frau Schmitt: Aus meiner Sicht gibt es drei zentrale Erfolgsfaktoren für die Umsetzung einer solchen Initiative:
1. Das Commitment des Auftraggebers: Das Wichtigste ist, dass die Konzerngeschäftsführung als Auftraggeber und Treiber präsent bleibt und der Initiative eine hohe Priorität verleiht. Das war bei uns glücklicherweise der Fall. Das Kernteam bekam zudem in kritischen Phasen stets den Rückhalt, den es brauchte. Das verlieh den Prozessentscheidungen das nötige Gewicht.
2. Die Einbindung der Arbeitnehmervertretung: Bei einem Thema wie der Unternehmenskultur ist das Zusammenspiel mit dem Betriebsrat als Bindeglied zur Belegschaft enorm wichtig. Die Beteiligung war deshalb nicht reduziert auf die Teilnahme an Workshops. Wir haben uns stattdessen regelmäßig mit den Betriebsratsvorsitzenden und deren Stellvertretern getroffen, um über den aktuellen Stand zu informieren sowie über Chancen und Risiken im Prozess zu sprechen. So wurden bei auftretenden Problemen schnell Lösungen gefunden. Davon profitieren wir auch heute noch.
3. Das Kernteam: Wie schon mehrfach erwähnt, war das Kernteam ein zentraler Erfolgsfaktor für den Umsetzungsprozess. Das setzt jedoch voraus, dass im Kernteam Personen sind, die bereit sind, parallel zu ihrer Tätigkeit Zusatzaufgaben zu übernehmen und zu hundert Prozent von der Sache überzeugt sind. Die Entwicklung einzelner Prozessschritte und die konkrete Umsetzungsplanung hat das Kernteam zusammen mit CONTAS gemacht. Davon hat die Mehrheit der Belegschaft aber nicht viel mitbekommen, da bei Veranstaltungen überwiegend nur das Kernteam sichtbar war.
CONTAS: Wie haben Sie die Zusammenarbeit mit CONTAS im Rahmen der Initiative erlebt?
Frau Schmitt: Ich habe CONTAS im Prozess als Experte und Impulsgeber erlebt, der uns aufzeigt hat, wie man so eine Initiative als Veränderungsprozess umsetzen kann. Auch Einblicke oder Erfahrungswerte, wie es andere Unternehmen machen, waren dabei sehr wertvoll. Wir wurden motiviert, über den Tellerrand hinaus zu schauen und Sachverhalte nochmals anders zu reflektieren, als im Tagesgeschäft sonst üblich. Daraus sind im Kernteam unter Prüfung von Machbarkeit und Wirksamkeit konkrete, VVS-spezifische Konzepte und Instrumente entstanden. So wurde die Meinung des Teams stets berücksichtigt und Entscheidungen zusammen getroffen. Den beteiligungsorientierten Beratungsansatz LeadGreen® finde ich deshalb nach wie vor gut. Über diesen Weg haben wir es geschafft, eine breitenwirksame Aufmerksamkeit zum Thema Unternehmenskultur im Konzern zu erzeugen.
CONTAS: Was ist der größte Wert, den CONTAS aus Ihrer Sicht geschaffen hat?
Frau Schmitt: Ich würde sagen, die Initiative an sich ist der größte Wert, da die Unternehmenskultur jetzt überall präsent ist im Konzern. Ich habe nicht erwartet, dass die Initiative von heute auf morgen alles verändert und alle glücklich sind. Oft sind es nur die kleinen Dinge die fehlen. Aber gerade das Thema Netzwerken, sich über den eigenen Arbeitsbereich hinaus mit Kollegen austauschen, ist ein Erfolg der Initiative. Wir wachsen näher zusammen. Das sind auch die Dinge, die das Arbeitsklima ausmachen, und, da glaube ich, sind wir sehr gut ins Gespräch mit der Belegschaft gekommen. Und ich habe das Gefühl, dass das weiter anhält.
CONTAS: Wie nachhaltig schätzen Sie die Veränderungen im VVS-Konzern nach gut zwei Jahren Initiative „Unternehmenskultur“ ein und woran machen Sie dies fest?
Frau Schmitt: Verändert hat sich, dass in dem einen oder anderen Bereich die Zusammenarbeit besser geworden ist. Die Mitarbeiter haben sich im Prozess als Kollegen besser kennengelernt und haben so ein noch stärkeres Bewusstsein für die Belange des anderen und seine Arbeit entwickelt. Diese stärkere Vernetzung ist ein großer Erfolg, der auch immer wieder von Führungskräften und Mitarbeitern positiv hervorgehoben wird. Beispielsweise greifen wir diesen Punkt im Rahmen der Führungskräfteentwicklung auf, die das Ziel verfolgt, die Kompetenzen im Sinne einer positiven Unternehmenskultur weiter auszubauen.
[learn_more caption=„Kundendialog als wirkungsvolles Instrument“] Zudem haben wir mehr Mut entwickelt, Neues auszuprobieren. Mit neuen Dialogformaten haben wir in einzelnen Abteilungen jetzt Verbesserungsprozesse angestoßen. Dabei kommt beispielsweise ein ganz neues Instrument zum Einsatz – der Kundendialog. Dabei holt sich eine Abteilung von ihren internen Kunden Rückmeldung ein zu Fragen wie: „Was erwartet ihr von uns heute und in Zukunft? Mit welchen Dienstleistungen seid ihr (un) zufrieden? Was können wir besser oder anders machen?“ So etwas gab es bisher noch nicht. Das ist wirklich ein Erfolg, und ich hoffe, dass wir das konzernweit fortsetzen können.[/learn_more]
CONTAS: Wie machen Sie konkret messbar, dass die Initiative etwas gebracht hat?
Frau Schmitt: Weiche Faktoren sind schwer messbar. Aber die Initiative hat auf jeden Fall das Wir-Gefühl gestärkt und die Zusammenarbeit untereinander spürbar verbessert. Auch die strategischen Ziele sind jetzt jedem Mitarbeiter präsent und dienen dazu, die Unternehmen und Abteilungen klar auszurichten. Es ist also viel in Bewegung.
Wir werden Ende dieses Jahres noch einmal eine Mitarbeiterbefragung durchführen. Dann wird sich konkret zeigen, ob und was sich verändert hat. Eines steht jedoch für mich fest: Unternehmenskultur fängt bei jedem Einzelnen an. Wenn wir das erkennen, sind wir schon einen guten Schritt weiter. Eine positive Unternehmenskultur muss langsam wachsen und von jedem Mitarbeiter als Teil des Ganzen gelebt werden.
Bildnachweis: zusammengestellte Collage CONTAS mit Logo VVS und Foto Sarah Schmitt, Leiterin Unternehmenskommunikation
