Digi­ta­le Welt: Manage­ment-Irr­tü­mer rächen sich

Veröffentlicht am 08.09.2016
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Micro­soft-CEO Ste­ve Ball­mer sag­te Mit­te 2007: „Das iPho­ne wird sich nicht son­der­lich ver­kau­fen!“ Vor­gän­ger Bill Gates mut­maß­te 1993: „Das Inter­net ist nur ein Hype.“ Für Tele­kom-Chef Ron Som­mer stand 1990 fest: „Das Inter­net ist eine Spie­le­rei für Com­pu­ter­freaks, wir sehen dar­in kei­ne Zukunft.“ Auch immer wie­der ger­ne in der Rei­he der größ­ten Auto­ri­täts-Irr­tü­mer ziti­tert: „Ich den­ke, dass es einen Welt­markt für viel­leicht fünf Com­pu­ter gibt.“ Das sag­te Tho­mas Wat­son, sei­ner­zeit Vor­sit­zen­der von IBM, im Jahr 1943. Auch Mana­ger kön­nen irren. Die Fra­ge ist nur: Kön­nen sie es sich in der Digi­ta­len Welt noch leisten?

Manage­ment-Irr­tü­mer in der Digitalisierungsindustrie

Manage­ment-Irr­tü­mer, auch Auto­ri­täts Irr­tü­mer genannt, sind kei­ne Sel­ten­heit in der Wirt­schaft. Beson­ders häu­fig sind sie in der IT-Indus­trie zu fin­den: Hier dre­hen sich die Räder noch ein­mal schnel­ler als in ande­ren Berei­chen und so man­cher Ent­wick­lung, der zunächst kei­ne wirk­li­che Funk­ti­on zuge­traut wur­de, die für die Mas­sen inter­es­sant sein könn­te, ent­puppt sich uner­war­tet als Publikumsliebling.

So ver­hielt es sich mit dem Com­pu­ter und spä­ter mit dem Inter­net. Bei­dem wur­de weder in der Indus­trie noch in den Haus­hal­ten eine grö­ße­re Daseins­be­rech­ti­gung nach­ge­sagt. Heu­te ist eine Welt ohne mobi­les Netz und smar­te Gerä­te nicht mehr vor­stell­bar. Will­kom­men im Digi­tal­zeit­al­ter.

Digi­ta­le Welt: Irren nicht mehr erlaubt

Der eins­ti­ge IBM-Chef Tho­mas Wat­son noch Glück. Die Gna­de der frü­hen Geburt lan­ge vor dem Digi­tal­zeit­al­ter, die ihm wider­fah­ren war, hat­te zur Fol­ge, dass sei­ne Fehl­in­ter­pre­ta­ti­on in Sachen Com­pu­ter kei­ne grö­ße­re Aus­wir­kung auf sein Geschäfts­mo­dell hatte.

Man ent­wi­ckel­te ein­fach wei­ter – eben in dem Glau­ben an einen klei­nen Markt statt an einen gro­ßen. Einen Unter­schied mach­te das nicht. Damals mahl­ten die Müh­len noch erheb­lich lang­sa­mer. Bis sich neue Pro­duk­te durch­setz­ten, ver­gin­gen Jah­re, eher Jahr­zehn­te. Heu­te kön­nen sich Mana­ger solch ekla­tan­te Irr­tü­mer und Fehl­ein­schät­zun­gen nicht mehr erlau­ben. Irren ist zwar mensch­lich, heut­zu­ta­ge aber auch teuer.

Die Beschleu­ni­gung in der digi­ta­len Welt

Der Grund: Die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der gesam­ten Wirt­schaft sorgt aktu­ell für eine dra­ma­ti­sche Beschleu­ni­gung der Ver­än­de­rungs­ge­schwin­dig­keit in allen Berei­chen – und wirft teil­wei­se gar die Geschäfts­mo­del­le gan­zer Bran­chen über den Haufen.

Neh­men wir zum Bei­spiel die Musik­in­dus­trie: Kaum einer kauft heu­te noch CD’s oder lädt Alben via iTu­nes her­un­ter. Strea­ming Diens­te beherr­schen den Markt, über die die gan­ze Welt der Musik gegen einen monat­li­chen Mini­mal­bei­trag abruf­bar ist. Schnell und ein­fach aus besag­tem Inter­net. Wer hät­te das vor ein paar Jah­ren gedacht?

Das bemer­kens­wer­te dabei ist, wie rasant sich die­se Ent­wick­lung voll­zog: Kaum hat­te die CD die tra­di­tio­nel­le Schall­plat­te abge­löst, stan­den auch schon Alben zum Down­load bereit und noch­mal weni­ger spä­ter gin­gen die ers­ten Strea­ming­diens­te an den Start. Nun, da die Musik ohne­hin digi­ta­li­siert im Netz zur Ver­fü­gung stand, war es bis dahin nur noch ein klei­ner Schritt. Das wir­bel­te von jetzt auf gleich die gan­ze Musik­in­dus­trie durch­ein­an­der, ließ CD-Umsät­ze und damit auch die Ein­nah­men der Künst­ler in den Kel­ler rutschen.

Digi­ta­li­sie­rung: Kon­kur­renz­druck steigt

Das ver­deut­licht, in wel­chem Tem­po sich Inno­va­tio­nen heut­zu­ta­ge voll­zie­hen. Was einst Jah­re oder Jahr­zehn­te in Anspruch nahm, geschieht sich heu­te über Nacht. Die Fol­ge: Manage­ment Irr­tü­mer wie die von Ball­mer oder Wat­son, wären heu­te viel fata­ler als noch vor weni­gen Jah­ren. Schlimms­ten­falls führ­ten sie zum Aus des Unternehmens.

Denn: Wer heu­te als Wirt­schafts­be­trieb Erfolg haben will, muss lie­fern. Und zwar immer­zu neue, bis­her noch nicht da gewe­se­ne Ideen. Nie war der Kon­kur­renz­druck so stark, nie waren Märk­te stär­ker umkämpft. Nur durch eine nicht nach­las­sen­de Inno­va­ti­ons­dich­te kön­nen sich Unter­neh­men heu­te noch behaup­ten, wol­len sie nicht von der Kon­kur­renz ein­ver­leibt wer­den. Und das geschieht schnel­ler als je zuvor.

Dage­gen sind auch die gro­ßen Play­er nicht gefeit. Im Gegen­teil gehen MIT-Wis­sen­schaft­ler sogar davon aus, dass bis zum Jahr 2025 rund 40 Pro­zent der heu­ti­gen For­tu­ne-500-Fir­men ver­schwun­den sein wer­den. Der häu­figs­te Grund dafür: Manage­ment Irr­tü­mer. Ihnen könn­te es erge­hen, wie einst dem fin­ni­schen Han­dy­her­stel­ler NOKIA, der über lan­ge Jah­re den Han­dy­sek­tor anführte.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Der schlei­chen­de Unter­gang von NOKIA

2007 gin­gen die Fin­nen noch davon aus, dass die Über­nah­me von Android durch Goog­le kei­ne Gefähr­dung des Han­dy­markts dar­stel­le und sich Smart­pho­nes nicht so rasant durch­set­zen wür­den. Irr­tum! Eben­so falsch lagen sie mit ihrer Ein­schät­zung bei der Ein­füh­rung des ers­ten Smart­pho­nes von Apple. Ein Tele­fon ohne Tas­ten wür­de kei­ne Zukunft haben, mut­maß­te man im hohen Nor­den. Auf kei­nen Fall dach­te man an eine sol­che Revo­lu­ti­on des Smart­pho­nes, wie sie dann rea­li­ter aber geschah.

Und so kon­zen­trier­te man sich wei­ter auf sein Kern­ge­schäft, die auf­kom­men­de Kon­kur­renz wohl im Blick behal­tend, aber nicht fürch­tend. Ein gro­ber Feh­ler! Was sich IBM in den 40er Jah­ren noch leis­ten konn­te, kos­te­te NOKIA in Zei­ten der Digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on den Kopf: Der Manage­ment Irr­tum. 2013, gera­de ein­mal sechs Jah­re spä­ter, ver­kauf­te NOKIA die Han­dy-Spar­te an Micro­soft. Und heu­te? Nokia? Ent­schul­di­gung, wer oder was war das gleich nochmal?

Dass es vie­len Play­ern tat­säch­lich ähn­lich erge­hen könn­te, dafür spricht eini­ges: In den USA ver­schwand seit dem Jahr 2000 gut die Hälf­te der For­tu­ne-500-Fir­men – Haupt­aus­lö­ser war auch hier vor allem die Digi­ta­li­sie­rung und die damit ver­bun­de­nen Fehl­ent­schei­dun­gen. Die gro­ße Fra­ge ist nur: Wie kön­nen Mana­ger ihre Unter­neh­men vor solch dis­rup­ti­ven Ent­wick­lun­gen infol­ge auto­ri­tä­rer Irr­tü­mer und Fehl­ent­schei­dun­gen schüt­zen? Zuge­ge­ben, ein Patent­re­zept gibt es dafür nicht.

Digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on: Gibt es ein Mit­tel gegen Dis­rup­ti­on? Jain!

Ein ers­ter Weg wäre aber, Ver­ant­wor­tung auf die eige­nen, zuneh­mend bes­ser aus­ge­bil­de­ten und kom­pe­ten­ten Mit­ar­bei­ter aus­zu­la­gern und Ent­schei­dun­gen nicht mehr allein oder im klei­nen Lea­der-Kreis zu bespre­chen, son­dern mit allen oder zumin­dest mit den Exper­ten für einen bestimm­ten Bereich.

Denn dis­rup­ti­ve Ent­wick­lun­gen bre­chen nur des­halb so uner­war­tet über Fir­men her­ein, weil sie zunächst in einem Nischen-Bereich des Mark­tes ent­ste­hen, den das Manage­ment nicht im Blick hat, weil es zu sehr damit beschäf­tigt, die eige­nen Pfa­de wei­ter auszutreten.

Pech aller­dings, wenn sich der Weg des Mark­tes in eine ande­re Rich­tung ent­wi­ckelt, die für die Lea­der so nicht vor­her­seh­bar war, weil sie Lis­ten füh­ren muss­ten, Prä­sen­ta­ti­on über Prä­sen­ta­ti­on hiel­ten und in Mee­tings saßen – mit gesenk­tem Blick über das eige­ne Pro­dukt­seg­ment. Dann kann man natür­lich auch nicht sehen, was links und rechts mit unge­brems­ter Geschwin­dig­keit auf einen zusteu­ert. Zuge­ge­ben, das ist über­spitzt for­mu­liert. Aber Hand aufs Herz: Ist es nicht im Klei­nen wirk­lich so?

Nie den Blick von der digi­ta­len Welt abwenden

Hebt man den Blickt, ist es zu spät, gegen­zu­steu­ern: Die Kol­li­si­on ist Pro­gramm. Anders wäre es gekom­men, hät­ten die Mana­ger ihre fach­kun­digs­ten Mit­ar­bei­ter zu wich­ti­gen stra­te­gi­schen Ent­schei­dun­gen befragt: Denn oft­mals hat die „Basis“ eines Unter­neh­mens den Wett­be­werb bes­ser im Blick und erkennt des­sen Poten­zi­al, wäh­rend die­ser dem Manage­ment wegen sei­nes zunächst klei­nen Volu­mens oder Kun­den­seg­men­tes und dem feh­len­den Mar­ken­sta­tus unin­ter­es­sant erscheint. Ein Feh­ler. Mana­ger, hört auf die Stim­men eurer Mitarbeiter.

Wie mei­nen? Das ist nicht ein­fach? Doch ist es! Wozu gibt es:

  • Busi­ness Lunches?
  • Kaf­fee­kü­chen, die zum Schnack zwi­schen­durch einladen?
  • Team­mee­tings?
  • Feed­back­ge­sprä­che?
  • Mit­ar­bei­ter­be­fra­gun­gen
  • Bar­camps?

Die Mög­lich­kei­ten sind längst da, man muss sie nur nut­zen, sei­ne Mit­ar­bei­ter auf Augen­hö­he befra­gen, sie ernst neh­men und ernst­haft hinhören.

Digi­ta­le Welt: Wenn die Post VW und Mer­ce­des Kon­kur­renz macht

Dass sol­che Erfolgs­ge­schich­ten, in denen die Klei­nen die Gro­ßen über­rol­len nicht nur aufs Aus­land beschränkt sind, zeigt eine Ent­wick­lung, bei der kürz­lich die Lea­der bei VW und Daim­ler Schnapp­at­mung bekom­men haben dürften.

Die Deut­sche Post kauf­te ein Start­up und stieg in den Bereich E‑Mobilität für Trans­por­ter ein, nach­dem sie von VW und Daim­ler mit dem Wunsch nach dem Bau eines E‑LKW auf die Zukunft ver­trös­tet wur­de. Man sol­le halt noch ein paar Jahr­zehn­te war­ten. Woll­te man aber nicht. „Nein, die Zukunft beginnt jetzt“, dach­te sich die Post da und stieg selbst ins Busi­ness ein. (Wir berich­te­ten)

Noch sind die zwei Elek­tro­bikes, das mit Bat­te­rie­strom betrie­be­ne Drei­rad und die zwei gro­ßen Lie­fer­wa­gen im kon­zern­ty­pi­schen Quiet­sche-Ent­chen-Gelb, die aus dem Pro­jekt her­vor­gin­gen, kei­ne ernst­zu­neh­men­de Kon­kur­renz für Daim­ler und Co.

Aber wer weiß, was noch pas­siert? Die Post kün­dig­te bereits an, in Mas­sen­pro­duk­ti­on zu gehen. Und dann wer­den sich die Auto­bos­se viel­leicht sagen: Hät­ten wir doch auf die inter­nen Stim­men gehört, auf das Anlie­gen der Post zu reagie­ren. Doch dann ist es zu spät.

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