Agi­li­tät in Unter­neh­men ja, aber nicht um jeden Preis!

Veröffentlicht am 02.06.2016
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Glo­ba­li­sie­rung und Digi­ta­li­sie­rung wan­deln Gesell­schaft und Wirt­schaft in einem Tem­po, das sei­nes­glei­chen sucht. Die­se Trans­for­ma­ti­on ist Risi­ko und Chan­ce zugleich. Jedoch erfor­dert der damit ver­bun­de­ne Ver­än­de­rungs­druck in Orga­ni­sa­tio­nen an vie­len Stel­len neue Struk­tu­ren und Füh­rungs­mo­del­le. Mit­un­ter ist ein tota­ler Kul­tur­wan­del ange­sagt. Auch bedarf es neu­er Kom­pe­ten­zen, um in den schnell­le­bi­gen Märk­ten von heu­te mehr Agi­li­tät zu gewähr­leis­ten. Nur so kön­nen Unter­neh­men mit dem Wett­be­werb mit­hal­ten. Das setzt vor­aus, dass sich die Orga­ni­sa­ti­on als Gan­zes und in ihr jeder ein­zel­ne Mit­ar­bei­ter glei­cher­ma­ßen ent­wi­ckeln kann. Wel­che Vor­aus­set­zun­gen dafür erfüllt wer­den müssen…

Die Manage­ment­be­ra­tung Kien­baum hat gefragt und Lea­der haben geant­wor­tet. In einer groß ange­leg­ten Stu­die unter­such­te sie unter ande­rem die Fak­to­ren, denen es bedarf, um ein Unter­neh­men agil zu machen. Doch bevor wir in Media Res gehen, vor­ab eine Begriffs-Klä­rung: Was genau ist unter Agi­li­tät in Unter­neh­men zu verstehen?

Agi­li­tät: Defi­ni­ti­on und Begriffserklärung

Unter Agi­li­tät wird die Fähig­keit eines Unter­neh­mens bzw. einer Orga­ni­sa­ti­on ver­stan­den, ers­tens schnell, kurz­fris­tig und adäquat Ver­än­de­run­gen und Ereig­nis­se in der Unter­neh­mensum­welt wahr­zu­neh­men. Zwei­tens bedarf es einer wei­te­ren Fähig­keit, um als Unter­neh­men agil zu sein: Die Reagi­bi­li­tät, also die Bega­bung, schnell und fle­xi­bel im Markt, in der Orga­ni­sa­ti­on und in der Umwelt des Unter­neh­mens zu agie­ren bzw. zu reagieren.

Agi­li­tät und Reagi­bi­li­tät sind Meta­kom­pe­ten­zen, die Unter­neh­men beson­ders in Zei­ten brau­chen, in denen die Umwelt durch Insta­bi­li­tät, schnel­le und abrup­te Ver­än­de­run­gen, Dyna­mik und lang­fris­ti­ge Nicht­vor­her­seh­bar­keit, gekenn­zeich­net ist. Nur so kön­nen Orga­ni­sa­tio­nen schnel­ler auf Ver­än­de­run­gen reagie­ren. Ein­fluss­fak­to­ren sind:

  • Hohe Wett­be­werbs­in­ten­si­tät in der Bran­che und im Markt des Unternehmens
  • schnel­le tech­no­lo­gi­sche Ver­än­de­run­gen in der Bran­che und im Markt des Unternehmens
  • häu­fi­ge und abrup­te Ände­run­gen von Kun­den­prä­fe­ren­zen und ‑ver­hal­ten im Markt des Unternehmens
  • stän­di­ger und schnel­ler Wan­del von Umwelt und Rah­men­be­din­gun­gen des Unter­neh­mens wie etwa nicht vor­her­seh­ba­re Ver­än­de­run­gen in Gesetz­ge­bun­gen, die einen deut­li­chen Ein­fluss auf die Unter­neh­mens­ent­wick­lung haben

Agi­li­tät: Wel­che Unter­neh­men nicht dar­auf ver­zich­ten können

In Zei­ten der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on sind die­se Ein­fluss­fak­to­ren für prak­tisch alle Unter­neh­men spür­bar. Nie ver­än­der­ten sich Markt­dy­na­mi­ken und –zyklen sowie Kun­den­an­for­de­run­gen so rasant wie heu­te. Par­al­lel dazu gehen der Wirt­schaft die Fach­kräf­te aus. Für Unter­neh­men resul­tiert dar­aus ein Mix aus Unwäg­bar­kei­ten und Unsi­cher­hei­ten: Nie erwar­te­ten Kon­su­men­ten in kür­ze­rer Zeit neue Pro­duk­te, nie ging Markt­füh­rern schnel­ler die Pus­te aus, konn­ten sie gestie­ge­nen Ansprü­chen und Erwar­tungs­hal­tun­gen nicht genü­gen Dia­gno­se: Agi­li­täts­man­gel.

Damit ein Unter­neh­men agil ist, muss es bestimm­te indi­vi­du­el­le oder orga­ni­sa­tio­na­le Kom­pe­ten­zen, Infra­struk­tu­ren oder Merk­ma­le besit­zen, die es zur Agi­li­tät befä­hi­gen. Laut der Kien­baum-Stu­die sind das:

  • eine kon­ti­nu­ier­li­che Markenentwicklung
  • Mit­ar­bei­ter soll­ten offen für neue Ideen und Metho­den sein
  • Eigen­ver­ant­wort­lich­keit der Mitarbeiter
  • Kern­kom­pe­ten­zen wer­den fort­lau­fend erweitert
  • Berei­che sind auf Kun­den­an­for­de­run­gen ausgerichtet
  • Top­ma­nage­ment trifft schnell Entscheidungen
  • star­ke Ver­trau­ens­kul­tur mit vie­len Freiräumen
  • Stra­te­gie­ent­wick­lung und ‑moni­to­ring als kon­ti­nu­ier­li­cher Prozess
  • Zeit und Res­sour­cen für Ent­wick­lung neu­er Ideen
  • durch­läs­si­ge Hierarchie
  • Ent­schei­dun­gen wer­den schnell umgesetzt
  • Aus Feh­lern wird nach­hal­tig gelernt
  • Manage­ment­sys­te­me unter­stüt­zen fle­xi­bles und schnel­les Handeln
  • Neue Tech­no­lo­gien zur Kom­mu­ni­ka­ti­on (Social Media)
  • Wis­sen der Beleg­schaft wird zur Pro­dukt­ent­wick­lung genutzt
  • Neue Tech­no­lo­gien zur Zusam­men­ar­beit (kol­la­bo­ra­ti­ve Software)
  • Meh­re­re Lösun­gen für Pro­ble­me sind parat (What-if-Sze­na­rio)

Agi­li­tät in Unter­neh­men: Schluss mit Top-Down! .…oder?

Unterm Strich geht Agi­li­tät auf den ers­ten Blick mit einer tota­len Abkehr von dem Top-Down-Prin­zip ein­her. Hin zu Bot­tom-Up lau­tet die Devi­se. Das macht auch Sinn! Schließ­lich stammt Top-Down aus einer Zeit, in der Feh­ler teu­er waren und nur Füh­rungs­kräf­te über Infor­ma­tio­nen ver­füg­ten: Weil Kom­mu­ni­ka­ti­on vor der Digi­tal-Ära man­gels E‑Mail oder Smart­pho­ne zäher von­stat­ten ging, mini­mier­ten Fir­men das Risi­ko von Feh­lern, indem Ent­schei­dun­gen von den weni­gen, die die Infor­ma­tio­nen hat­ten, getrof­fen wur­den. Den Leadern.

Agi­li­tät wird daher zum ent­schei­de­nen stra­te­gi­schen Kul­tur­the­ma DIVER­SI­TÄT, wie die viel­fal­fi­gen, die Mit­ar­bei­ter prä­gen­den bis­he­ri­gen Kon­tex­te und deren ein­fluss­fak­to­ren, also die bis­her im Unter­neh­men gene­ra­tiv unter­schied­li­chen aus­ge­präg­ten Wer­te – Ent­schei­dungs und Beloh­nungs­sys­te­me, wei­ter­zu­ent­wi­ckeln sind.

Agi­li­tät: Was zur Umset­zung nötig ist

Wir emp­feh­len daher zur Umset­zung von wirk­sa­men Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­sen den bis­he­ri­gen Reflex der ledig­lich auf der Ver­hal­tens­ebe­ne­re beglei­ten­den Füh­rungs­kräf­te­ent­wick­lungs­maß­na­hen auf den Fokus der Kon­text­he­bel zu legen,damit nach dem Smart Sim­pli­ci­ty Ansatz dem Ver­ständ­nis von Kon­text – Verhalten/​Leistung agi­le­re Pro­zess­kul­tu­ren in Unter­neh­men ver­an­kert werden.
Heu­te, da Kom­mu­ni­ka­ti­on über den gan­zen Glo­bus hin­weg in Echt­zeit funk­tio­niert und das Gros der Mit­ar­bei­ter bes­tens aus­ge­bil­det ist, haben sich die­se Para­me­ter ver­än­dert. Müss­ten Wis­sens­ar­bei­ter die eige­ne Mei­nung an der Unter­neh­mens­pfor­te abge­ben, wäre das fatal. Wie vie­le inno­va­ti­ve Ansät­ze gin­gen Unter­neh­men ver­lo­ren, kämen sie nicht zu Wort!

Im Gegen­teil soll­ten die­se durch Inno­va­tions-Metho­den wie Design-Thin­king befä­higt wer­den, das Unmög­li­che zu den­ken. Hier­bei gibt es Kern-Metho­den – oder bes­ser gesagt – Kern-Fra­gen, deren Beant­wor­tung hel­fen kann, aus einem guten Pro­dukt ein noch bes­se­res zu machen:

  • Die Ska­lie­rung einer Idee: Think Big lau­tet die Devi­se. Wie lie­ße sich die bis­he­ri­ge Arbeit mit dem zehn- oder dem 100-fachen des Bud­gets oder in zehn oder 100 Jah­ren erle­di­gen? Wel­che Mög­lich­kei­ten bestehen, sich die­sem Ide­al unter den gege­be­nen Bedin­gun­gen best­mög­lich anzunähern?
  • Der Per­spek­ti­ven­wech­sel: Wie wür­den Gigan­ten wie Super­man, Ste­ve Jobs oder Ein­stein ein Pro­blem lösen?
  • Die­se bei­den Tech­ni­ken sind Varia­tio­nen des „Was-Wäre-Wenn-Sze­na­ri­os“: Was wäre, wenn das Pro­dukt vor dem wir sit­zen nur eine Beta-Ver­si­on wäre? Wie wür­de die nächs­te revo­lu­tio­nä­re Ver­si­on aus­se­hen? Lässt sich die­se schon heu­te umset­zen und dadurch Kun­den­wel­ten neu erleb­bar wer­den? Lohnt sich Agi­li­tät für unser Unternehmen?

Kling viel­ver­spre­chend, nicht? Logisch, dass vie­le Ent­schei­der der C‑Ebene ihren eins­ti­gen Tra­di­ti­ons­be­trieb heu­te schnellst­mög­lich zur agi­len Krea­tiv­schmie­de umbau­en wol­len, wo größt­mög­li­che Frei­heit auf maxi­mal eigen­ver­ant­wort­li­che Mit­ar­bei­ter trifft. Aber halt! Es gilt mit Bedacht vorzugehen!

Koexis­tenz ver­schie­de­ner Organisationsformen

Denn auch in unse­rer Zeit gibt es nicht nur hoch­krea­ti­ve Köp­fe. Und: nicht jeder Mana­ger fühlt sich in einem agi­len Netz­werk zuhau­se. War­um dann also die­ses Entweder/​Oder? War­um ent­we­der Top-Down oder Bot­tom-Up? Könn­te die Lösung für ein per­fek­tes Orga­ni­sa­ti­ons­des­gin nicht irgend­wo zwi­schen agi­lem Netz­wer­ken und dem Modell „Wei­sung und Kon­trol­le“ liegen?

Fak­tisch koexis­tie­ren bei­de For­men bereits in Unter­neh­men. Genau die­ses Zusam­men­spiel ist es auch, das Fir­men pro­duk­tiv und leis­tungs­fä­hig macht. Ein Bei­spiel: effi­zi­en­te Arbeit an Fließ­bän­dern funk­tio­niert am bes­ten über Wei­sung und Kon­trol­le. Krea­ti­ve Wis­sens­ar­beit im glei­chen Haus ver­langt hin­ge­gen agi­le­re For­men. Fazit: Der Erfolgs­fak­tor für funk­tio­nie­ren­de Manage­ment­sys­te­me ist in einem opti­ma­len Zusam­men­spiel zwi­schen Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign und Selbst­ver­ständ­nis der Mit­ar­bei­ter zu suchen.

Doch die meis­ten Manage­ment­sys­te­me sind nur auf eine Dimen­si­on der Per­so­nal­füh­rung aus­ge­legt, meist auf Wei­sung und Kon­trol­le. Das kann gra­vie­ren­de Fol­gen haben. Nicht sel­ten begin­nen bei­spiels­wei­se die frei­heits­af­fi­nen Tei­le des Unter­neh­mens, die sich bei all­zu strik­ten Vor­ga­ben ein­ge­engt füh­len, unter­halb des Radars der Geschäfts­füh­rung zu agie­ren. Sie bil­den eine so genann­te Schat­ten­or­ga­ni­sa­ti­on, in die sie sich zurück­zie­hen, weil sie ihre indi­vi­du­el­len Gestal­tungs­frei­räu­me vermissen.

Agi­li­tät in Unter­neh­men: nicht für jeden das opti­ma­le Prinzip

Dort, wo aus­schließ­lich Bot­tom-Up gelebt wird, sind Tei­le der Orga­ni­sa­ti­on schnell über­for­dert. Gibt es auf ein­mal kei­nen Vor­ge­setz­ten mehr, der Ent­schei­dun­gen trifft, müs­sen die Mit­ar­bei­ter viel Zeit in Abstim­mun­gen mit Kol­le­gen inves­tie­ren, um einen Kon­sens zu erzie­len. Das kos­tet Kraft. Und aus der agi­len wird schnell eine über­for­der­te Organisationseinheit.

Ein Dilem­ma, für das es aber eine Lösung gibt. Wol­len Unter­neh­men ihre Struk­tu­ren dahin­ge­hend ver­än­dern, dass sie den Bedürf­nis­sen aller Mit­ar­bei­ter genau­so wie den Anfor­de­run­gen des Mark­tes gerecht wer­den, müs­sen sie zunächst ihren Sta­tus Quo bestim­men. Erst dann kön­nen sie sich die Fra­ge stel­len: Quo vadis – wohin soll’s gehen? Und im drit­ten Schritt kön­nen pass­ge­naue Lösun­gen geschaf­fen wer­den. Wie die­se in Ihrem Unter­neh­men aus­se­hen könn­ten? Das eru­rie­ren wir mit Ihnen ger­ne in einem per­sön­li­chen Gespräch.

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