Unternehmensführung

Persönlichkeitsmerkmale von Top-Managern

 

 

Persönlichkeitsmerkmale von Top-Manager

Alle reden immer von verantwortungsvoller Unternehmensführung. Doch die Realität in der Geschäftspraxis ist eine andere. Gerade in den obersten Reihen, z.B. bei den Dax-Vorstandsmitgliedern, finden wir anstelle von verantwortungsbewusster Unternehmensführung zunehmend Größenwahn, Beratungsresistenz, Narzissmus, Gier, kriminelle Energie und gleichzeitig Überforderung. Diese Wesenszüge der Unternehmenslenker dominieren schon seit Jahrzehnten die Charakter in der Teppichetage. Sind diese Charaktereigenschaften nötig, um den Aufstieg in die oberste Führungsebene zu erreichen? Leider ja, so der Eindruck.

 

Größenwahn, Beratungsresistenz, Narzissmus und Gier anstelle von verantwortungsbewusster Unternehmensführung.

 

Natürlich befinden sich, neben der allgemeinen Unternehmenswelt, auch die Vorstandsmitglieder des DAX, als Teile der Geschäftswelt, in einem Wandel und sind den Veränderungen der Gesellschaft ausgesetzt. Auch hier werden Themen wie Diversität, Toleranz und Internationalität immer bedeutender. Dennoch sind diese Anteile noch so gering, dass die alten Karrieremuster noch immer die Führungsebene dominieren und dort verstärkt eintönige Uniformität herrscht. So das Fazit des aktuellen Dax-Vorstand-Reports der Headhunting-Agentur Odgers Berndtson.

 

 

Das typische Dax-Vorstandsmitglied

Ein 53 Jahre alter Anzugträger, der früher ein Wirtschaftsstudium absolviert hat und nun ein 3,7 Millionen Jahresgehalt verdient – so sieht das typische Durchschnitts-Dax-Vorstandsmitglied aus. Auch wenn der Frauenanteil leicht gestiegen ist, ist er mit gerade einmal 14 Prozent noch immer verschwindend gering.

Doch nicht nur Frauen haben es schwer, auch Ingenieure, Juristen oder Informatiker haben in der Führungsebene laut einer Studie an Bedeutung verloren.

Betriebsblindheit, Visions- und Mutlosigkeit der Vorstandsmitglieder 

Besonders ist das persönliche Portfolio der Dax-Vorstandsmitglieder durch eine lange Betriebszugehörigkeit geprägt. Stallgeruch scheint für diese Position also enorm wichtig zu sein, denn rund 60 Prozent aller Vorstände haben zuvor mehr als die Hälfte ihrer Karriere im Unternehmen verbracht oder stammen mindestens zu 80 Prozent aus dieser Branche. Dies könnte mit ein Grund für die häufig auftretende Betriebsblindheit, Visions- und Mutlosigkeit der Vorstandsmitglieder sein.

 

 

 

 

Ehrgeizig, zielstrebig und gewissenhaft

In einer empirische Analyse zum Persönlichkeitsprototyp der DAX-30-Vorstandsvorsitzenden untersucht die Professorin Marion Büttger vor dem Hintergrund der einschlägigen Führungsliteratur zugeschriebene Persönlichkeitseigenschaften von Führungskräften. Die Studie analysiert, inwiefern Spitzenmanager ein untereinander homogenes Persönlichkeitsprofil besitzen. Dazu werden die Persönlichkeiten dieser 30 Vorstände analysiert und mittels 280 Fremdeinschätzungen Dritter zu anonymisierten Steckbriefen der Vorstandsvorsitzenden durchgeführt.

Die Studie zeigt, dass sich die Persönlichkeitsprototypen der DAX-30-Vorstandsvorsitzenden signifikant vom durchschnittlichen Profil der Vergleichsgruppe, männliche Bevölkerung über 50 Jahre, unterscheiden und  dagegen untereinander sehr ähnlich sind.

 

 

„Die Manager, die auf dem Top Level landen, ticken alle ziemlich ähnlich. Man rekrutiert noch immer vorzugsweiße seinesgleichen.“ (Professorin Marion Büttgen, Universität Hohenheim)

 

Die DAX-30-Vorstandsvorsitzenden besitzen ein sehr dominantes Profil. Ihre Charaktere zeichnen sich besonders durch ein ehrgeiziges, zielstrebiges, gewissenhaftes Verhalten aus. Sie sind allesamt besonders widerstandsfähig und leistungsstark.

 

Emotionale Stabilität statt Anpassungsfähigkeit

 

Besonders symptomatisch ist ihre emotionale Stabilität. Sie ist bei den Vorstandsmitgliedern besonders ausgeprägt. Ihre Eignung als Teamplayer ist hingegen, wie bei den meisten Alphatieren, erschreckend gering. Auch besitzen sie eine eher geringe Anpassungsfähigkeit, die sich in einem kompetitiven und herausfordernden Verhalten bemerkbar macht.

Ähnliche Studienergebnisse bestätigen weiter, dass Spitzenmanager 40 Prozent ihrer Arbeitszeit damit verbringen, ihre aktuelle Position abzusichern und nach oben auszubauen.

Offenheit für Erfahrungen anderer zählt ebenfalls nicht zu den Stärken der Wirtschaftsbosse, was auf ein eher schwaches Ausmaß an Kreativität schließen lässt.

„Die DAX-Kapitäne sind emotional sehr stark, belastbar und ausgeglichen. Mit ihrer gering ausgeprägten Team-Komponente und ihrer emotionalen Stabilität weichen die Top-Manager sehr stark von der Durchschnittsbevölkerung im gleichen Alter und mit demselben Geschlecht ab.“ (Christian Mai, Studienverantwortlicher bei der GGS)

 

 

 

 

 

Sollen das die Leader von heute sein?

Dass sich die aus der Studie ergebenen Charakterzüge der DAX-30-Vorstandsvorsitzenden hervorragend eignen, um bis an die Spitze vorzudringen und andere Konkurrenten und Kollegen auszustechen, ist wenig überraschend.

Man benötigt ein dickes Fell, um so lange im Business durchzuhalten, um immer am Ball zu bleiben, sich nicht unterkriegen zu lassen und dabei stets Höchstleistungen zu erbringen. Doch eignen sich diese Persönlichkeitseigenschaften dann auch dazu die Position als Unternehmenslenker und Vorgesetzter etlicher Mitarbeiter gut auszuführen?

Einfühlungsvermögen, Empathie oder Großzügigkeit bleiben auf der Strecke.

Wir zweifeln daran, wenn wir die Ergebnisse der zuvor erwähnten Studie betrachten. Es gibt gute Gründe zur Annahme, dass zwischenmenschliche Eigenschaften wie Einfühlungsvermögen, Empathie oder Großzügigkeit auf der Strecke bleiben. Dabei sind doch genau das die Eigenschaften, die man von einem Leader, der ein Team unter sich hat und Verantwortung für ein ganzes Unternehmen trägt, erwartet.

Doch genau diese Wesenszüge zählen gemäß dieser Analyse nicht zu den Eigenschaften der DAX-30-Vorstandsvorsitzenden. Die Studie hat ergeben, dass die untersuchten Vorstände besonders unkommunikativ und auch wenig experimentierfreudig sind.

Offenheit für Neues sowie Mut und keine Angst vor Veränderung zu haben, werden gerade in der heutigen Zeit zu immer relevanteren charakterlichen Dimensionen. Insbesondere dann, wenn es um die Führung eines Unternehmens geht.

Anstatt ein typischer Manager alter Schule zu sein, der bestimmt, den anderen die Regeln vorgibt, dabei keine Kompromisse eingeht und nicht bereit für andere Vorschläge sowie neue Ideen ist, sollten Leader viel mehr ihre Mitarbeiter miteinbinden und neue Gedanken zulassen und auf diese eingehen.

Das allgemeingültige „Mir nach, ich weiß und kann es am besten“-Verhalten des Durchschnitts DAX-Vorstandsvorsitzenden ist dabei wenig hilfreich. Grundsätzlich fällt es dem Großteil der Führungskräfte aus der Führungsebene sichtlich schwer, sich etwas von anderen und besonders von untergeordneten sagen zu lassen.

 



Tipps für Leader

  1. Lernen Sie zuzuhören und andere Meinungen zu akzeptieren oder gar anzunehmen. Vorschlägen von Untergeordneten beizustimmen bedeutet nicht, dass Sie Ihre Position downgraden und sich Fehler eingestehen oder dadurch Schwäche zeigen. Im Gegenteil – auf Anregungen von anderen einzugehen oder Kritik anzuerkennen, lässt sie noch stärker und großmütiger wirken. Schließlich können im Team mehr Ideen zustande kommen und es können mehr Fehler aufgedeckt und behoben werden als von einer einzelnen Person.
  2. Seien Sie offen gegenüber Neuem sowie Ungewohntem und damit auch gegenüber frischen Ideen von Angestellten. Machen Sie sich bereit für Veränderung.
  3. Kommunizieren Sie! Auch wenn Kommunikation nicht ihr Steckenpferd ist und Sie die Dinge lieber mit sich selbst ausmachen, versuchen Sie Angelegenheiten, die Sie und das Unternehmen bewegen, anzusprechen und offenzulegen. Besprechen Sie Themen mit anderen Personen und berichten Sie stets über Veränderungen, zukünftige Pläne und Geschehenes, sodass sich Ihr Team miteinbezogen und informiert fühlt. Kommunikation hilft Ihnen dabei, bei ihren Angestellten ein Verständnis fürs Unternehmen und für Ihre derzeitigen und anstehenden Aufgaben zu schaffen.
  4. Wir empfehlen Ihnen Executive- bzw. CEO-Coaching und die Entwicklung von innovationsfreudigen Strukturen.


 

 

Ein weiteres Problem das sich dabei herauskristallisiert hat, ist nicht nur, dass sich selbstbezogene (oft zum Narzismus neigende) Leader nur ungern etwas sagen lassen, sondern auch, dass sie nur selten etwas von Untergeordneten zu hören bekommen. Vor Vorgesetzten in dieser Position schrecken viele zurück und sind eingeschüchtert. In der Teppichetage ist Wiederspruch daher eine Seltenheit.

Schaffen Sie eine Unternehmenskultur mit Angstfreiheit, in der abweichende Meinungen willkommen sind!

Dabei ist es wichtig, dass auch ein diverser intergenerativer Austausch mit den Mitarbeitern eines Unternehmens stattfindet und auch diese ihre Meinungen einbringen können und an der Gestaltung des Unternehmens und der Unternehmenskultur teilhaben können.

Dies erduldet allerdings nur eine Unternehmenskultur mit Angstfreiheit, in der abweichende Meinungen erlaubt und sogar willkommen sind und in der sich  Vorgesetzte auch von nachgeordnetem Personal etwas sagen lassen oder zumindest deren Worte Beachtung schenken.

 

(Beitrag von F.E.)