Wie ticken die deut­schen Bosse?

Veröffentlicht am 08.05.2019
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Unter­neh­mens­füh­rung

Per­sön­lich­keits­merk­ma­le von Top-Managern

Per­sön­lich­keits­merk­ma­le von Top-Manager 

Alle reden immer von ver­ant­wor­tungs­vol­ler Unter­neh­mens­füh­rung. Doch die Rea­li­tät in der Geschäfts­pra­xis ist eine ande­re. Gera­de in den obers­ten Rei­hen, z.B. bei den Dax-Vor­stands­mit­glie­dern, fin­den wir anstel­le von ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ter Unter­neh­mens­füh­rung zuneh­mend Grö­ßen­wahn, Bera­tungs­re­sis­tenz, Nar­ziss­mus, Gier, kri­mi­nel­le Ener­gie und gleich­zei­tig Über­for­de­rung. Die­se Wesens­zü­ge der Unter­neh­mens­len­ker domi­nie­ren schon seit Jahr­zehn­ten die Cha­rak­ter in der Tep­pich­e­ta­ge. Sind die­se Cha­rak­ter­ei­gen­schaf­ten nötig, um den Auf­stieg in die obers­te Füh­rungs­ebe­ne zu errei­chen? Lei­der ja, so der Eindruck.

Grö­ßen­wahn, Bera­tungs­re­sis­tenz, Nar­ziss­mus und Gier anstel­le von ver­ant­wor­tungs­be­wuss­ter Unternehmensführung.

Natür­lich befin­den sich, neben der all­ge­mei­nen Unter­neh­mens­welt, auch die Vor­stands­mit­glie­der des DAX, als Tei­le der Geschäfts­welt, in einem Wan­del und sind den Ver­än­de­run­gen der Gesell­schaft aus­ge­setzt. Auch hier wer­den The­men wie Diver­si­tät, Tole­ranz und Inter­na­tio­na­li­tät immer bedeu­ten­der. Den­noch sind die­se Antei­le noch so gering, dass die alten Kar­rie­re­mus­ter noch immer die Füh­rungs­ebe­ne domi­nie­ren und dort ver­stärkt ein­tö­ni­ge Uni­for­mi­tät herrscht. So das Fazit des aktu­el­len Dax-Vor­stand-Reports der Head­hun­ting-Agen­tur Odgers Berndtson.

Das typi­sche Dax-Vorstandsmitglied

Ein 53 Jah­re alter Anzug­trä­ger, der frü­her ein Wirt­schafts­stu­di­um absol­viert hat und nun ein 3,7 Mil­lio­nen Jah­res­ge­halt ver­dient – so sieht das typi­sche Durch­schnitts-Dax-Vor­stands­mit­glied aus. Auch wenn der Frau­en­an­teil leicht gestie­gen ist, ist er mit gera­de ein­mal 14 Pro­zent noch immer ver­schwin­dend gering.

Doch nicht nur Frau­en haben es schwer, auch Inge­nieu­re, Juris­ten oder Infor­ma­ti­ker haben in der Füh­rungs­ebe­ne laut einer Stu­die an Bedeu­tung verloren.

Betriebs­blind­heit, Visi­ons- und Mut­lo­sig­keit der Vorstandsmitglieder 

Beson­ders ist das per­sön­li­che Port­fo­lio der Dax-Vor­stands­mit­glie­der durch eine lan­ge Betriebs­zu­ge­hö­rig­keit geprägt. Stall­ge­ruch scheint für die­se Posi­ti­on also enorm wich­tig zu sein, denn rund 60 Pro­zent aller Vor­stän­de haben zuvor mehr als die Hälf­te ihrer Kar­rie­re im Unter­neh­men ver­bracht oder stam­men min­des­tens zu 80 Pro­zent aus die­ser Bran­che. Dies könn­te mit ein Grund für die häu­fig auf­tre­ten­de Betriebs­blind­heit, Visi­ons- und Mut­lo­sig­keit der Vor­stands­mit­glie­der sein.

Quel­le: Eige­ne Fotos, https://​unsplash​.com

Ehr­gei­zig, ziel­stre­big und gewissenhaft

In einer empi­ri­sche Ana­ly­se zum Per­sön­lich­keits­pro­to­typ der DAX-30-Vor­stands­vor­sit­zen­den unter­sucht die Pro­fes­so­rin Mari­on Bütt­ger vor dem Hin­ter­grund der ein­schlä­gi­gen Füh­rungs­li­te­ra­tur zuge­schrie­be­ne Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten von Füh­rungs­kräf­ten. Die Stu­die ana­ly­siert, inwie­fern Spit­zen­ma­na­ger ein unter­ein­an­der homo­ge­nes Per­sön­lich­keits­pro­fil besit­zen. Dazu wer­den die Per­sön­lich­kei­ten die­ser 30 Vor­stän­de ana­ly­siert und mit­tels 280 Fremd­ein­schät­zun­gen Drit­ter zu anony­mi­sier­ten Steck­brie­fen der Vor­stands­vor­sit­zen­den durchgeführt.

Die Stu­die zeigt, dass sich die Per­sön­lich­keits­pro­to­ty­pen der DAX-30-Vor­stands­vor­sit­zen­den signi­fi­kant vom durch­schnitt­li­chen Pro­fil der Ver­gleichs­grup­pe, männ­li­che Bevöl­ke­rung über 50 Jah­re, unter­schei­den und dage­gen unter­ein­an­der sehr ähn­lich sind.

„Die Mana­ger, die auf dem Top Level lan­den, ticken alle ziem­lich ähn­lich. Man rekru­tiert noch immer vor­zugs­wei­ße sei­nes­glei­chen.“ (Pro­fes­so­rin Mari­on Bütt­gen, Uni­ver­si­tät Hohenheim)

Die DAX-30-Vor­stands­vor­sit­zen­den besit­zen ein sehr domi­nan­tes Pro­fil. Ihre Cha­rak­te­re zeich­nen sich beson­ders durch ein ehr­gei­zi­ges, ziel­stre­bi­ges, gewis­sen­haf­tes Ver­hal­ten aus. Sie sind alle­samt beson­ders wider­stands­fä­hig und leistungsstark.

Emo­tio­na­le Sta­bi­li­tät statt Anpassungsfähigkeit 

Beson­ders sym­pto­ma­tisch ist ihre emo­tio­na­le Sta­bi­li­tät. Sie ist bei den Vor­stands­mit­glie­dern beson­ders aus­ge­prägt. Ihre Eig­nung als Team­play­er ist hin­ge­gen, wie bei den meis­ten Alpha­tie­ren, erschre­ckend gering. Auch besit­zen sie eine eher gerin­ge Anpas­sungs­fä­hig­keit, die sich in einem kom­pe­ti­ti­ven und her­aus­for­dern­den Ver­hal­ten bemerk­bar macht.

Ähn­li­che Stu­di­en­ergeb­nis­se bestä­ti­gen wei­ter, dass Spit­zen­ma­na­ger 40 Pro­zent ihrer Arbeits­zeit damit ver­brin­gen, ihre aktu­el­le Posi­ti­on abzu­si­chern und nach oben auszubauen.

Offen­heit für Erfah­run­gen ande­rer zählt eben­falls nicht zu den Stär­ken der Wirt­schafts­bos­se, was auf ein eher schwa­ches Aus­maß an Krea­ti­vi­tät schlie­ßen lässt.

„Die DAX-Kapi­tä­ne sind emo­tio­nal sehr stark, belast­bar und aus­ge­gli­chen. Mit ihrer gering aus­ge­präg­ten Team-Kom­po­nen­te und ihrer emo­tio­na­len Sta­bi­li­tät wei­chen die Top-Mana­ger sehr stark von der Durch­schnitts­be­völ­ke­rung im glei­chen Alter und mit dem­sel­ben Geschlecht ab.“ (Chris­ti­an Mai, Stu­di­en­ver­ant­wort­li­cher bei der GGS)

Quel­le: Eige­ne Fotos, https://​unsplash​.com

Sol­len das die Lea­der von heu­te sein?

Dass sich die aus der Stu­die erge­be­nen Cha­rak­ter­zü­ge der DAX-30-Vor­stands­vor­sit­zen­den her­vor­ra­gend eig­nen, um bis an die Spit­ze vor­zu­drin­gen und ande­re Kon­kur­ren­ten und Kol­le­gen aus­zu­ste­chen, ist wenig überraschend.

Man benö­tigt ein dickes Fell, um so lan­ge im Busi­ness durch­zu­hal­ten, um immer am Ball zu blei­ben, sich nicht unter­krie­gen zu las­sen und dabei stets Höchst­leis­tun­gen zu erbrin­gen. Doch eig­nen sich die­se Per­sön­lich­keits­ei­gen­schaf­ten dann auch dazu die Posi­ti­on als Unter­neh­mens­len­ker und Vor­ge­setz­ter etli­cher Mit­ar­bei­ter gut auszuführen?

Ein­füh­lungs­ver­mö­gen, Empa­thie oder Groß­zü­gig­keit blei­ben auf der Strecke.

Wir zwei­feln dar­an, wenn wir die Ergeb­nis­se der zuvor erwähn­ten Stu­die betrach­ten. Es gibt gute Grün­de zur Annah­me, dass zwi­schen­mensch­li­che Eigen­schaf­ten wie Ein­füh­lungs­ver­mö­gen, Empa­thie oder Groß­zü­gig­keit auf der Stre­cke blei­ben. Dabei sind doch genau das die Eigen­schaf­ten, die man von einem Lea­der, der ein Team unter sich hat und Ver­ant­wor­tung für ein gan­zes Unter­neh­men trägt, erwartet.

Doch genau die­se Wesens­zü­ge zäh­len gemäß die­ser Ana­ly­se nicht zu den Eigen­schaf­ten der DAX-30-Vor­stands­vor­sit­zen­den. Die Stu­die hat erge­ben, dass die unter­such­ten Vor­stän­de beson­ders unkom­mu­ni­ka­tiv und auch wenig expe­ri­men­tier­freu­dig sind.

Offen­heit für Neu­es sowie Mut und kei­ne Angst vor Ver­än­de­rung zu haben, wer­den gera­de in der heu­ti­gen Zeit zu immer rele­van­te­ren cha­rak­ter­li­chen Dimen­sio­nen. Ins­be­son­de­re dann, wenn es um die Füh­rung eines Unter­neh­mens geht.

Anstatt ein typi­scher Mana­ger alter Schu­le zu sein, der bestimmt, den ande­ren die Regeln vor­gibt, dabei kei­ne Kom­pro­mis­se ein­geht und nicht bereit für ande­re Vor­schlä­ge sowie neue Ideen ist, soll­ten Lea­der viel mehr ihre Mit­ar­bei­ter mit­ein­bin­den und neue Gedan­ken zulas­sen und auf die­se eingehen.

Das all­ge­mein­gül­ti­ge „Mir nach, ich weiß und kann es am besten“-Verhalten des Durch­schnitts DAX-Vor­stands­vor­sit­zen­den ist dabei wenig hilf­reich. Grund­sätz­lich fällt es dem Groß­teil der Füh­rungs­kräf­te aus der Füh­rungs­ebe­ne sicht­lich schwer, sich etwas von ande­ren und beson­ders von unter­ge­ord­ne­ten sagen zu lassen.



Tipps für Leader

  1. Ler­nen Sie zuzu­hö­ren und ande­re Mei­nun­gen zu akzep­tie­ren oder gar anzu­neh­men. Vor­schlä­gen von Unter­ge­ord­ne­ten bei­zu­stim­men bedeu­tet nicht, dass Sie Ihre Posi­ti­on down­gra­den und sich Feh­ler ein­ge­ste­hen oder dadurch Schwä­che zei­gen. Im Gegen­teil – auf Anre­gun­gen von ande­ren ein­zu­ge­hen oder Kri­tik anzu­er­ken­nen, lässt sie noch stär­ker und groß­mü­ti­ger wir­ken. Schließ­lich kön­nen im Team mehr Ideen zustan­de kom­men und es kön­nen mehr Feh­ler auf­ge­deckt und beho­ben wer­den als von einer ein­zel­nen Person.
  2. Sei­en Sie offen gegen­über Neu­em sowie Unge­wohn­tem und damit auch gegen­über fri­schen Ideen von Ange­stell­ten. Machen Sie sich bereit für Veränderung.
  3. Kom­mu­ni­zie­ren Sie! Auch wenn Kom­mu­ni­ka­ti­on nicht ihr Ste­cken­pferd ist und Sie die Din­ge lie­ber mit sich selbst aus­ma­chen, ver­su­chen Sie Ange­le­gen­hei­ten, die Sie und das Unter­neh­men bewe­gen, anzu­spre­chen und offen­zu­le­gen. Bespre­chen Sie The­men mit ande­ren Per­so­nen und berich­ten Sie stets über Ver­än­de­run­gen, zukünf­ti­ge Plä­ne und Gesche­he­nes, sodass sich Ihr Team mit­ein­be­zo­gen und infor­miert fühlt. Kom­mu­ni­ka­ti­on hilft Ihnen dabei, bei ihren Ange­stell­ten ein Ver­ständ­nis fürs Unter­neh­men und für Ihre der­zei­ti­gen und anste­hen­den Auf­ga­ben zu schaffen.
  4. Wir emp­feh­len Ihnen Exe­cu­ti­ve- bzw. CEO-Coa­ching und die Ent­wick­lung von inno­va­ti­ons­freu­di­gen Strukturen.


Ein wei­te­res Pro­blem das sich dabei her­aus­kris­tal­li­siert hat, ist nicht nur, dass sich selbst­be­zo­ge­ne (oft zum Nar­zis­mus nei­gen­de) Lea­der nur ungern etwas sagen las­sen, son­dern auch, dass sie nur sel­ten etwas von Unter­ge­ord­ne­ten zu hören bekom­men. Vor Vor­ge­setz­ten in die­ser Posi­ti­on schre­cken vie­le zurück und sind ein­ge­schüch­tert. In der Tep­pich­e­ta­ge ist Wie­der­spruch daher eine Seltenheit.

Schaf­fen Sie eine Unter­neh­mens­kul­tur mit Angst­frei­heit, in der abwei­chen­de Mei­nun­gen will­kom­men sind!

Dabei ist es wich­tig, dass auch ein diver­ser inter­ge­ne­ra­ti­ver Aus­tausch mit den Mit­ar­bei­tern eines Unter­neh­mens statt­fin­det und auch die­se ihre Mei­nun­gen ein­brin­gen kön­nen und an der Gestal­tung des Unter­neh­mens und der Unter­neh­mens­kul­tur teil­ha­ben können.

Dies erdul­det aller­dings nur eine Unter­neh­mens­kul­tur mit Angst­frei­heit, in der abwei­chen­de Mei­nun­gen erlaubt und sogar will­kom­men sind und in der sich Vor­ge­setz­te auch von nach­ge­ord­ne­tem Per­so­nal etwas sagen las­sen oder zumin­dest deren Wor­te Beach­tung schenken.

(Bei­trag von F.E.)

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