Agi­les Per­for­mance Manage­ment als zen­tra­le Führungsfunktion

Veröffentlicht am 19.11.2020
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Sie haben sicher­lich schon ein­mal irgend­wo und irgend­was vom „Per­for­mance Manage­ment“ gele­sen oder gehört. Doch nur die wenigs­ten HR-Manager*innen und Geschäftsführer*innen wis­sen wor­um es dabei wirk­lich geht. Das soll­te sich ändern, denn Leis­tungs­ma­nage­ment (dt. für Per­for­mance Manage­ment) und ins­be­son­de­re agi­les Leis­tungs­ma­nage­ment ist eine Kern­funk­ti­on von HR und muss zum Aus­druck zukunfts­fä­hi­ger Füh­rung wer­den. Denn die Siche­rung der Leis­tungs­fä­hig­keit erfor­dert eine Anpas­sung des High Per­for­mance Manage­ment Sys­tems als zen­tra­le Füh­rungs­funk­ti­on, wel­ches der­zeit einem radi­ka­len Wan­del unterliegt.

Was ist eigent­lich Per­for­mance Management?

Per­for­mance Manage­ment bzw. Leis­tungs­ma­nage­ment ist für die Steue­rung der Leis­tungs­er­brin­gung in einer Orga­ni­sa­ti­on ver­ant­wort­lich. Ganz her­un­ter gebro­chen könn­te man sagen, dass beim Per­for­mance Manage­ment die Zeit zur Erbrin­gung von Leis­tun­gen und die dabei ein­tre­ten­de Bin­dung von Res­sour­cen gemes­sen und gesteu­ert wird, sodass im Ergeb­nis die geleis­te­te Arbeit (Leis­tung mal Zeit) bewer­tet wer­den kann. Leis­tungs­ma­nage­ment ist als Kern­funk­ti­on von HR sehr eng mit ande­ren HR-Pro­zes­sen, wie dem Talent Manage­ment oder dem Kom­pe­tenz­ma­nage­ment ver­zahnt. Es umfasst dabei alle Akti­vi­tä­ten und Pro­zes­se, die dar­auf abzie­len die Leis­tung der Mit­ar­bei­ter zu steu­ern und opti­mal für das Errei­chen der Unter­neh­mens­zie­le ein­zu­set­zen. Ansät­ze des Per­for­mance Manage­ments sind des­halb sys­te­ma­ti­sche, mehr­di­men­sio­na­le Leis­tungs­mes­sun­gen, ‑steue­run­gen und ‑kon­trol­len sowie Ver­fol­gung ver­schie­de­ner Anwen­dungs­ob­jek­te oder Leis­tungs­ebe­nen (Mit­ar­bei­ter, Teams, Abtei­lun­gen, Pro­zes­se) mit dem Ziel der kon­ti­nu­ier­li­chen Ver­bes­se­rung von indi­vi­du­el­ler und Unter­neh­mens­leis­tung. Im Gegen­satz zu den stark rech­nungs­we­sen­ori­en­tier­ten Steue­rungs­in­stru­men­ten, kon­zen­trie­ren sich die Ansät­ze im Per­for­mance Manage­ment nicht nur auf die Ana­ly­se, Pla­nung, Steue­rung und Kon­trol­le von finan­zi­el­len Grö­ßen , son­dern ins­be­son­de­re auch auf zukunfts­ori­en­tier­te, nicht­fi­nan­zi­el­le Grö­ßen, um somit eine ganz­heit­li­che Pla­nung und Steue­rung der Leis­tung und der Leis­tungs­fä­hig­keit des Unter­neh­mens zu ermöglichen.

Refle­xi­on des bis­he­ri­gen Per­for­mance Manage­ment Prozesses

Der Per­for­mance Manage­ment Pro­zess hat klas­si­scher­wei­se drei Ele­men­te: 1. Die Ziel­de­fi­ni­ti­on und Ziel­ver­ein­ba­rung, 2. die Leis­tungs­er­fas­sung / ‑mes­sung und Leis­tungs­be­ur­tei­lung und 3. die Ver­knüp­fung mit dem Anreiz­sys­tem (leis­tungs­ab­hän­gi­ge Ver­gü­tung). Wir raten jedem Unter­neh­men, auch wenn es sich noch so gut auf­ge­stellt fühlt, den eige­nen bis­he­ri­gen Per­for­mance Manage­ment Pro­zes­ses mal auf den Prüf­stand zu stel­len. Wenn auch die meis­ten Unter­neh­men Per­for­mance Manage­ment betrei­ben, ist es nur sehr sel­ten auch wirk­lich agil! Es gibt in der Regel immer Stell­schrau­ben, die im Lau­fe der Zeit uns ins­be­son­de­re bei wir­kungs­vol­ler Füh­rung im Kul­tur­wan­del, an denen gedreht wer­den kann und sollte.

Machen Sie doch mal den Test und über­prü­fen Sie auch Ihre STELL­SCHRAU­BEN in Ihrem Per­for­mance Manage­ment Prozesses:

  • Wo und was kann am Per­for­mance Manage­ment Pro­zess opti­miert werden?
  • Ist ein pro­zess­ge­trie­be­ner Ansatz noch zeitgemäß?
  • Spie­gelt die indi­vi­du­el­le Ziel­set­zung die aktu­el­len Anfor­de­run­gen wieder?
  • Kann das der­zei­ti­ge Per­for­mance Manage­ment einen ange­streb­ten Kul­tur­wan­del hin­sicht­lich einer agi­len, ver­trau­ens­vol­len und aus Feh­ler-ler­nen­den Kul­tur unterstützen?
  • Wie kann das Per­for­mance Manage­ment eine wachs­tums­fä­hi­ge Füh­rungs­kul­tur unterstützen?

Der Per­for­mance Ansatz als Aus­druck eines sys­te­ma­ti­schen Füh­rungs­ver­ständ­nis soll­te als Ziel haben, jede und jeden Mit­ar­bei­ten­den zu inspi­rie­ren und ermu­ti­gen in Zei­ten des Wan­dels zuver­sicht­lich und befä­higt sein Bes­tes zu geben. HR soll­te daher muti­ger sein Neu­es aus­zu­pro­bie­ren, um Ver­än­de­rung als kol­lek­ti­ves Nar­ra­tiv und Posi­ti­ves zu sehen und zu erle­ben. Ver­än­de­rung im Unter­neh­men und ein Kul­tur­wan­del ent­steht nur durch Vor­an­trei­ben und akti­ves Mitgestalten.

Quel­le: Free Image von https://​unsplash​.com

High Per­for­mance needs Lea­ders­hip with high impact!

High Per­for­mance Manage­ment Sys­te­me müs­sen Aus­druck zukunfts­fä­hi­ger Füh­rung wer­den und so die Unter­neh­mens­kul­tur einer Orga­ni­sa­ti­on nach­hal­tig begüns­ti­gen. Die Leis­tungs­fä­hig­keit des Stand­orts in der Ver­gan­gen­heit, heu­te, sowie noch mehr in Zukunft ist abhän­gig von dem mensch­li­chen Erfolgs­fak­tor, der Stand­ort­ent­wick­lung und dem wachs­tums­fä­hi­gen Poten­ti­al für den Struk­tur­wan­del. Die Siche­rung der Leis­tungs­fä­hig­keit erfor­dert eine Anpas­sung des High Per­for­mance Manage­ment Sys­tems als zen­tra­le Füh­rungs­funk­ti­on, wel­ches der­zeit einem radi­ka­len Wan­del hin­sicht­lich fol­gen­der Punk­te unterliegt:

  1. Die Auf­wer­tung der Leis­tungs­ge­mein­schaft mit einem höhe­ren Sinn und Zweck (Pur­po­se).
  2. Eine stär­ker von Anfang an aus­ge­rich­te­te agi­le Ziel­aus­rich­tung neben sta­bi­len Prozessflows,
  3. Dif­fe­ren­zie­ren­de Erwar­tung an die Auf­ga­ben und an die Rol­le von Füh­rung in unter­schied­li­cher Wert­schöp­fungs­si­tua­tio­nen (optimieren–innovieren). Aus­druck dua­ler, hybri­der ambi­dex­ter Führung.
  4. Eine regel­mä­ßi­ge, zu jeder­zeit an jedem Ort erwünsch­te und gefor­der­te Feedbackkultur.
  5. Die Art und Wei­se der Wert­schät­zung und Aner­ken­nung (Boni­fi­ka­ti­on)
  6. Empower­ment
  7. Wer­te als Aus­druck, was in Zukunft Ver­trau­en und Zusam­men­ar­beit fun­diert à Performance/​Leistungselemente als Auf­trag für hybri­de Führung.

Die­ser agi­le Ansatz erlaubt es Mit­ar­bei­ten­de zu prio­ri­sie­ren, Zie­le regel­mä­ßig zu über­prü­fen und an mög­li­che ver­än­der­te Busi­ness-Anfor­de­run­gen anzu­pas­sen. Wich­tig dabei sind regel­mä­ßi­ge Check-in-Gesprä­che zwi­schen der Füh­rungs­kraft und dem oder der Mit­ar­bei­ten­den, kon­ti­nu­ier­li­ches Feed­back sowie Empower­ment der Mit­ar­bei­ten­den und Führungskräfte.

Jeder Ein­zel­ne soll­te sei­ne Erfah­run­gen reflek­tie­ren und dar­aus ler­nen, damit das Unter­neh­men und die Teams mor­gen bes­ser wer­den. Agi­les Per­for­mance Manage­ment mit OKR (Objec­ti­ves & Key Results) kann ein Schlüs­sel zu die­sem Vor­ha­ben sein, denn Ziel­ver­ein­ba­run­gen sind ein Füh­rungs­in­stru­ment und ein essen­ti­el­ler Teil des betrieb­li­chen Per­for­mance Manage­ments. OKR ist dabei ein Manage­ment-Sys­tem und Rah­men­werk zur ziel­ge­rich­te­ten und moder­nen Mit­ar­bei­ter­füh­rung. Die­ses Tool möch­ten wir Ihnen in unse­rem nächs­ten Blog­bei­trag noch genau­er vor­stel­len und erklären.

Wol­len Sie auch Ihr Per­for­mance Manage­ment neu und agi­ler aus­rich­ten und benö­ti­gen dabei Unter­stüt­zung, dann sind wir ger­ne Ihr Part­ner und beglei­ten sie bei die­sem Pro­zess. Wen­den Sie sich für ein ers­tes Ken­nen­lern­ge­spräch gern an Roald Mus­pach.

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Roald Muspach
Gründer & CEO der CONTAS KG
TOP Executive Coach Transformation, Strategie-und Kommunikationsberater, Organisations- und Kulturentwickler

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