Adieu Miss­erfol­ge im digi­ta­len Kulturwandel

Veröffentlicht am 26.02.2019
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Trans­for­ma­ti­on

Cul­tu­re Hacks schaf­fen Abhil­fe bei schei­tern­der digi­ta­len Transformation

Wer ist in Ihrem Unter­neh­men ver­ant­wort­lich, wenn ein Kul­tur­wan­del durch­ge­führt wer­den soll? Wahr­schein­lich ist es, wie in fast allen Fir­men, das Human Resour­ce Manage­ment bzw. das Per­so­nal­we­sen. Da in der heu­ti­gen Zeit die Not­wen­dig­keit für einen Kul­tur­wan­del in engem Zusam­men­hang mit dem Erfolg der digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on steht, stellt sich uns die Fra­ge, ob nicht auch der CIO mit des­sen IT-Abtei­lung in die­sen Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess ein­ge­bun­den wer­den soll­te. Wir möch­ten im fol­gen­den Arti­kel näher auf die­sen Ansatz ein­ge­hen und gemein­sam mit Ihnen die Fra­ge klä­ren, ob und wie die Inte­gra­ti­on des CIOs in ein sol­chen Kul­tur­wan­del gesche­hen kann.

50% Miss­erfol­ge

Glaubt man der erst kürz­lich ver­öf­fent­lich­ten Stu­die „Pre­dicts 2019: A Dyna­mic Cul­tu­re Will Acce­le­ra­te Digi­tal Trans­for­ma­ti­on“, so sind der­zeit genau die Hälf­te aller Trans­for­ma­ti­ons­in­itia­ti­ven kläg­lich geschei­tert. Aus der Stu­die geht eben­so her­vor, dass Initia­ti­ven zur digi­ta­len Trans­for­ma­ti­on nur dann erfolg­reich sein kön­nen, wenn sie auch von kul­tu­rel­len Ver­än­de­run­gen beglei­tet wer­den. Doch laut der Befra­gung von CIOs fehlt eben die­se kul­tu­rel­le Anpassung.
Aus die­ser aktu­el­len Stu­die kön­nen wir fol­gen­de logi­sche Schlüs­se ziehen:

–> die Unter­neh­mens­kul­tur ist nicht nur Sache der HR-Abteilung
–> ins­be­son­de­re nicht im digi­ta­len Zeitalter
–> bei digi­ta­len Trans­for­ma­tio­nen müs­sen CIOs in die Trans­for­ma­ti­on mit­ein­be­zo­gen werden

Um aus den Erkennt­nis­sen der Stu­die zu ler­nen und so vor den Pro­ble­men eines Kul­tur­wan­dels gewapp­net zu sein, soll­te die IT-Abtei­lung in den Pro­zess des kul­tu­rel­len Wan­dels ein­be­zo­gen wer­den, ins­be­son­de­re dann wenn es sich dabei um eine digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on han­delt. Man könn­te sogar noch einen Schritt wei­ter gehen und schluss­fol­gern, dass der CIO nicht nur mit ein­be­zo­gen wer­den soll, son­dern mit dem Anpas­sungs­pro­zess begin­nen sollte.



I N F O

für Unwis­sen­de:

Das Human Resour­ce Manage­ment oder kurz HR kennt man auch unter den Begrif­fen Per­so­nal­ma­nage­ment oder Per­so­nal­we­sen. In die­sem Bereich wird all das gere­gelt, was mit den Fak­to­ren Arbeit und Per­so­nal zu tun hat. So fal­len bei­spiels­wei­se die Auf­ga­ben­fel­der Per­so­nal­pla­nung, Per­so­nal­füh­rung oder Per­so­nal­ent­wick­lung unter die­sen Bereich. Das Human Resour­ce Manage­ment ist dar­über hin­aus für die Unter­neh­mens­kul­tur zustän­dig uns soll­te im Rah­men des­sen zum Bei­spiel ein gutes Arbeits­kli­ma schaf­fen und für nach­hal­ti­ge Sozi­al­ver­träg­lich­keit sor­gen. Ein kul­tu­rel­ler Wan­del fällt damit auch in den Anwen­dungs­be­reich des HR-Manage­ments. Wir erwar­ten für die Legi­ti­ma­ti­on in Zukunft neben dem Talen­ma­nage­ment eine stär­ke­re Posi­tio­nie­rung als Business-Kultur-Partner.



Ein Licht­blick am Unternehmenshimmel

Anstatt aber mit erho­be­nem Zei­ge­fin­ger auf all die Unter­neh­men zu deu­ten, deren Trans­for­ma­tio­nen geschei­tert sind, soll­ten wir uns zunächst den Erfol­gen wid­men. Eine wei­te­re Umfra­ge hat näm­lich erge­ben, dass bereits 67 Pro­zent der mit­tel­stän­di­schen bis gro­ßen Unter­neh­men momen­tan dabei sind, ihre Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­än­dern, ver­bes­sern und auf einen neu­en Stand zu bringen.

67 % Unter­neh­men füh­ren der­zeit einen Kul­tur­wan­del durch

Sie schei­nen erkannt zu haben, dass die Unter­neh­mens­kul­tur selbst auch eine Trans­for­ma­ti­on benö­tigt und durch unter­schied­lichs­te Ver­än­de­run­gen in der Gesell­schaft auch im eige­nen Unter­neh­men ange­passt wer­den soll­te. Aus die­sen Grün­den haben eben die­se Vor­zei­ge­un­ter­neh­men unter­schied­li­che Initia­ti­ven zur Kul­tur­ver­än­de­rung begon­nen, tüf­teln an deren Umset­zung oder haben die­se bereits abge­schlos­sen. Sie alle haben sich zum Ziel gesetzt, ihre Unter­neh­mens­kul­tur zu ver­än­dern und dadurch die eige­ne digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on zu beschleunigen.

Die­se Ein­stel­lung ist viel­ver­spre­chend und soll in den kom­men­den drei Jah­ren sogar noch wei­te­re Unter­neh­men anste­cken. Laut der besag­ten Umfra­ge sol­len dann schon gan­ze 80 Pro­zent aller mit­tel­stän­di­schen bis gro­ßen Fir­men einen kul­tu­rel­len Wan­del im Hin­blick auf eine digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on ein­ge­lei­tet haben.

Quel­le: https://​unsplash​.com/

Gefan­gen in alten Gewohnheiten

Schaut man sich die Trans­for­ma­ti­ons­pro­zes­se der Unter­neh­men genau­er an, so fällt den­noch auf, dass die Ein­be­zie­hung ande­rer Abtei­lun­gen noch immer zu wün­schen übrig lässt. Den Unter­neh­men scheint inzwi­schen zwar bewusst zu wer­den, dass für eine digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on eine Kul­tur­ver­än­de­rung von Nöten ist, den­noch fehlt ihnen die Pra­xis und das Know-How für eine gekonn­te Umset­zung die­ses Wan­dels. In den meis­ten Fäl­len fin­det noch kei­ne Koope­ra­ti­on zwi­schen den invol­vier­ten Ver­ant­wor­tungs­ebe­nen statt. Die Auf­ga­ben­fel­der der Unter­neh­mens­kul­tur mit der Defi­ni­ti­on der Mis­si­on, Visi­on und der Wer­te des Unter­neh­mens, schei­nen noch immer in den Auf­ga­ben­be­reich der Per­so­nal- bzw. HR-Abtei­lung zu fal­len. Dem­entspre­chend sind die­se in den meis­ten Unter­neh­men auch für den wei­ter­füh­ren­den Kul­tur­wan­del verantwortlich.

Eine moder­ne Unter­neh­mens­kul­tur bedarf der Inte­gra­ti­on wei­te­rer Bereiche.

Wir gehen davon aus, dass den betrof­fe­nen Unter­neh­men klar zu sein scheint, dass es für eine moder­ne Unter­neh­mens­kul­tur eine Inte­gra­ti­on wei­te­rer Berei­che bedarf. Aller­dings schei­nen die alten und bekann­ten Struk­tu­ren so ver­in­ner­licht und in den Köp­fen der Ver­ant­wort­li­chen so ver­an­kert zu sein, dass eine ver­än­der­te Umset­zung noch schwer fällt. Dabei ist es auch für den Unter­neh­mens­er­folg immer wich­ti­ger, dass die gewünsch­te Unter­neh­mens­kul­tur geför­dert wird, indem gemein­sa­me Ent­schei­dun­gen von IT und HR zusam­men mit Tech­no­lo­gie und Pro­zess­ge­stal­tung getrof­fen werden.

Wir befin­den uns in einem kon­ti­nu­ier­li­chen Wan­del, sowohl in Bezug auf die Gesell­schaft, als auch auf unse­re Kul­tur. Wer­te, Visio­nen und die eige­nen Inten­tio­nen sind einer stän­di­gen Ver­än­de­rung unter­zo­gen. Das spü­ren auch die Unter­neh­men. Umso wich­ti­ger ist nun, dass Sie als Füh­rungs­kraft Ihr Unter­neh­men vor­an­trei­ben, um für die­ses eine pro-akti­ve und adap­ti­ve Unter­neh­mens­kul­tur zu schaf­fen. Das kann jedoch nur gelin­gen, wenn auch den CIOs eine ent­spre­chen­de Schlüs­sel­rol­le zu Teil wird. Auch sie müs­sen zusam­men mit der Per­so­nal­ab­tei­lung und ande­ren Füh­rungs­kräf­ten, die an den Pro­zes­sen des Unter­neh­mens betei­ligt sind, bei der Eta­blie­rung der rich­ti­gen Denk­wei­sen mit­wir­ken. Nur gemein­sam kön­nen künf­tig der Chief HR Offi­cer und der CIO an der Umset­zung eines kon­ti­nu­ier­li­chen digi­ta­len Wan­dels arbei­ten. Denn bei­de Par­tei­en besit­zen jeweils wich­ti­ge Mit­tel und auch wich­ti­ges Know-How, wel­che für die erfolg­rei­che Umset­zung eines Kul­tur­wan­dels unab­ding­lich sind. In die­sem Sin­ne kann umge­kehrt auch die Unter­neh­mens­kul­tur bzw. der Chief HR Offi­cer als Beschleu­ni­ger für die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on der IT fun­gie­ren. Der CEO hat hier die Rol­le des Ochestrators.

So klappt es auch mit der Umsetzung

Der Wan­del einer Unter­neh­mens­kul­tur stellt ein lang­wie­ri­ger Pro­zess dar, der sich nicht mal eben so aus dem Anzu­gär­mel des Chief HR Offi­cer schüt­teln lässt – und auch nicht aus dem des CIOs. Um einen sol­chen Kul­tur­wan­del zu voll­zie­hen, benö­tigt es also mehr, vor allen Din­gen mehr Fin­ger­spit­zen­ge­fühl und Ideenreichtum.

Das Pro­blem an die­sem Pro­zess ist, dass ins­be­son­de­re digi­ta­le Initia­ti­ven immer wie­der auf ein­ge­fah­re­ne und im Gewohn­heits­trott gefan­ge­ne Men­schen tref­fen, die ihre lieb­ge­wor­de­nen Denk­wei­sen und Prak­ti­ken besit­zen und ger­ne an ihren alten Mus­tern fest­hal­ten. Um im trans­for­ma­ti­ven Pro­zess eines digi­ta­len Kul­tur­wan­dels also auch die­ses Hin­der­nis zu über­win­den, bedarf es einem klu­gen Schach­zug: einem „Cul­tu­re Hack“.

Trans­for­ma­ti­ve Pro­zes­se benö­ti­gen einen „Cul­tu­re Hack“.

Sie ken­nen den Begriff Hack sicher bereits aus ande­ren Zusam­men­hän­gen. Den­ken sie doch mal an die zahl­rei­chen You­Tube-Vide­os im Netz, die uns immer wie­der, teils nütz­li­che, aber auch unnö­ti­ge, Live-Hacks prä­sen­tie­ren und zum Bei­spiel zei­gen wie man eine Wein­fla­sche mit einem Schuh öff­nen kann. Ein Hack ist meis­tens prak­tisch, immer prag­ma­tisch, sim­pel und unele­gant, aber dafür sehr effek­tiv und schnell durch­führ­bar. Also genau das, was es für einen digi­ta­len Kul­tur­wan­del in einem Unter­neh­men benötigt.

Begin­nen sie mit der Umset­zung sol­cher trans­for­ma­ti­ver Pro­zes­se immer in vor­ders­ter Linie. Hier müs­sen die Ent­schei­dun­gen getrof­fen wer­den, die dann zunächst von klei­nen und hoch moti­vier­ten Teams, sog. Benut­zer­grup­pen, umge­setzt wer­den soll­ten. So kön­nen Ent­schei­dun­gen am schnells­ten in die Tat umge­setzt wer­den und sto­ßen auf frucht­ba­ren Boden.



T I P P   T O   G O 

für rat­lo­se Kulturwandler:

Ste­hen Sie auch vor einem digi­ta­len Kul­tur­wan­del uns wis­sen nicht wie Sie die­ses Pro­blem ange­hen sol­len? Um das Hin­der­nis von ein­ge­fah­re­nen Gewohn­hei­ten und lieb­ge­wor­de­nen Denk­wei­sen zu bestrei­ten, emp­feh­len wir Ihnen an vor­ders­ter Front und zunächst mit klei­nen hoch moti­vier­ten Teams sog. Benut­zer­grup­pen zu begin­nen. So wer­den Ent­schei­dun­gen und neue Prak­ti­ken am schnells­ten ange­nom­men und in die Tat umge­setzt. Ach­ten Sie dabei ganz beson­ders auf die bei­den Zau­ber­wor­te Diver­si­tät und Inklusion!



Die Zau­ber­wor­te sind Diver­si­tät und Inklusion

Wich­tig ist dabei, dass es sich um mul­ti­dis­zi­pli­nä­re Teams han­delt, die aber auch eine gewis­se finan­zi­el­le Ver­ant­wor­tung besit­zen. Dabei sind immer wie­der die Begrif­fe „Diver­si­ty & Inklu­si­on“ ent­schei­den­de Schlagworte..

Diver­si­ty, zu Deutsch Diver­si­tät, steht für die Viel­falt und den Facet­ten­reich­tum in einer Grup­pe. Das auf­ge­stell­te Team soll­te dem­nach mög­lichst viel­fäl­tig sein und sich aus unter­schied­li­chen Leis­tungs­trä­ger mit diver­sen Dis­zi­pli­nen und sich unter­schei­den­dem Know-How zusam­men­set­zen. Wenn eine sol­che Grup­pe gefun­den ist, wird das zwei­te Schlag­wort „Inclu­si­on“ umso wich­ti­ger. Das eng­li­sche Wort „Inclu­si­on“ steht für Inte­gra­ti­on, Ein­be­zie­hen und Ein­bin­den. Das ist beson­ders wich­tig, wenn man es mit einem mul­ti­dis­zi­pli­nä­ren Team zu tun hat. Die ver­schie­de­nen Leis­tun­gen der diver­sen Grup­pe müs­sen inte­griert wer­den und auf­ein­an­der abge­stimmt sein, so dass die Arbeit und Umset­zung im Team rei­bungs­los ablau­fen kann. Laut einer Stu­die kön­nen so, d.h. durch „Diver­si­ty & Inklu­si­on“, die Leis­tung der Teams um mehr als 30 Pro­zent gestei­gert werden.




Han­nes Gut­mei­er, CIO des Jah­res 2016 berich­tet über sei­ne Erfah­run­gen mit Change-Prozessen:

„Es ist ein Wech­sel­spiel. Ich muss als CIO den Kon­text mit der Unter­neh­mens­stra­te­gie ver­ste­hen und ein­be­zie­hen. Ich tref­fe mei­ne IT-Ent­schei­dun­gen nicht ent­kop­pelt, son­dern im Ein­klang mit dem Busi­ness und stra­te­gisch vor­aus­pla­nend. Ich den­ke auch, dass vie­le in Ver­su­chung kom­men, die Trans­for­ma­ti­on zu tech­nisch zu erklä­ren. Sinn­vol­ler ist es, sie mit gesamt­heit­li­cher Sicht aufs Unter­neh­men darzustellen.“

„Den Mit­ar­bei­tern und Bereichs­lei­te­rin­nen geht es um Ver­füg­bar­keit, Fle­xi­bi­li­tät und Kos­ten. Von Sei­ten des Vor­stan­des braucht es schon auch ein Grund­ver­trau­en in die IT, damit ein CIO arbei­ten kann. Als CIO sehe ich es als mei­ne zen­tra­le Auf­ga­be, zu erklä­ren wo wir hin­wol­len und was es bringt. Dazu gehört auch zuzu­hö­ren und Ver­ständ­nis für Kri­tik oder Skep­sis zu haben.“

„Die CIOs dür­fen auch nicht ver­ges­sen, ihre Abtei­lungs­leis­tung gut zu kom­mu­ni­zie­ren und intern zu ver­mark­ten. Was bringt es, sich auf Tech­nik und Tech­no­lo­gie zu kon­zen­trie­ren, wenn der Vor­stand nicht ins Boot geholt wer­den kann? Wich­tig ist, als CIO mit der Unter­neh­mens­stra­te­gie gleich­zu­klin­gen: Der Vor­stand gibt die Unter­neh­mens­stra­te­gie vor, der CIO klärt die tech­ni­schen Mach­bar­kei­ten und Not­wen­dig­kei­ten und lie­fert Ergeb­nis­se mit denen der Vor­stand wie­der­um arbei­ten kann.“



Wir gehen noch ein paar Schrit­te weiter

Was in der her­an­ge­führ­ten Stu­die gilt, kann jedoch noch erwei­tert wer­den. Das Bei­spiel betraf in ers­ter Linie die digi­ta­le Trans­for­ma­ti­on und damit die Ein­bin­dung der IT in die Unter­neh­mens­kul­tur einer Fir­ma. Für uns bedeu­tet das aber abtei­lungs­über­grei­fend, dass je nach Trans­for­ma­ti­ons­pro­zess und Inhal­te eines Kul­tur­wan­dels auch ande­re Berei­che betrof­fen sein kön­nen und damit in den Kul­tur­wan­del inte­griert wer­den müs­sen. Es ist also nicht allei­ne auf die IT-Abtei­lung und damit auf den zu inte­grie­ren­den CIO zu beschrän­ken, son­dern soll­te wei­ter gefasst wer­den. Wir emp­feh­len Unter­neh­men daher, je nach Art und Wei­se eines kul­tu­rel­len Wan­dels bzw. einer kul­tu­rel­len Anpas­sung, ver­schie­de­ne Füh­rungs­kräf­te aus ande­ren Abtei­lun­gen mit ein zu bezie­hen und ein­zu­bin­den. Nur so kann ein Unter­neh­men die Haupt­hin­der­nis­se für Miss­erfol­ge bei Trans­for­ma­ti­ons­in­itia­ti­ven umge­hen und ist start­klar für eine erfolg­rei­che (digi­ta­len) Kulturwandel.

Quel­le: https://​unsplash​.com/


P A R T I Z I P A T I O N

Nun sind Sie gefragt:

Wel­che Erfah­run­gen haben Sie in Ihrem Unter­neh­men gemacht? Gab es dort schon ver­gleich­ba­re Trans­for­ma­tio­nen? Konn­ten die digi­ta­len Kul­tur­wan­del ein­fach in die Tat umge­setzt wer­den oder stan­den Sie vor ähn­li­chen Pro­ble­men? Wie sind Sie mit die­sen Her­aus­for­de­run­gen umge­gan­gen und was konn­ten Sie aus die­sen Erfah­run­gen ler­nen? Berich­ten Sie uns ger­ne und sen­den Sie uns eine Mail an kontakt@​contas-​kg.​de mit Ihrer Mei­nung zu die­sem inter­es­san­ten The­ma. Die span­nends­ten Berich­te wer­den wir in einem wei­te­ren Blog­bei­trag zu die­sem The­ma, wenn gewünscht, in Ihrem Namen veröffentlichen.



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