Balan­ce von Stra­te­gie­um­set­zung und Kul­tur­ent­wick­lung – 4 Erfolgs­fak­to­ren für gelin­gen­den Wandel

Veröffentlicht am 08.09.2014
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Die Ver­än­de­run­gen, denen sich Unter­neh­men gegen­über­se­hen, wer­den kom­ple­xer und dyna­mi­scher. Trotz lau­fen­der stra­te­gi­scher Chan­ge Manage­ment Pro­zes­se wer­den die defi­nier­ten Ziel­ren­di­ten nicht erreicht: 90 Pro­zent der deut­schen Unter­neh­men waren in der Ver­gan­gen­heit von Ver­än­de­run­gen betrof­fen. Ledig­lich jedes fünf­te davon bewer­tet aller­dings die ange­setz­ten Chan­ge Manage­ment Pro­jek­te als erfolg­reich. Dies bestä­ti­gen seit Jah­ren Stu­di­en zur „Chan­ge-Fit­ness“ von Unter­neh­men, wenn es um die Ver­bes­se­rung von Kos­ten­ef­fi­zi­enz, Umsatz­wachs­tum oder Ser­vice­qua­li­tät geht.

Wenn Trans­for­ma­ti­ons­ma­nage­ment am Mit­ar­bei­ter vor­bei führt,
bleibt der Erfolg aus.

Für den gelin­gen­den Wan­del ist eine zukunfts­fä­hi­ge Stra­te­gie unent­behr­lich, aber nicht aus­rei­chend. Ent­schei­dend ist, ob Unter­neh­men über die not­wen­di­gen Vor­aus­set­zun­gen und Fähig­kei­ten zur Umset­zung der Ver­än­de­run­gen ver­fügt. Ist die Orga­ni­sa­ti­on in der Lage, nicht nur markt­fä­hi­ge Inno­va­tio­nen zu kre­ieren, son­dern auch bis zum Markt­ein­tritt umzu­set­zen? Kann sie sich schnell auf per­ma­nent ver­än­der­te Rah­men­be­din­gun­gen ein­stel­len? Ist sie agil genug auf­ge­stellt, um kurz­fris­ti­ge ad hoc-Aktio­nen par­al­lel zur Umset­zung lang­fris­tig ange­setz­ter stra­te­gi­scher Zie­le zu rea­li­sie­ren? Die Ant­wort auf die­se Fra­gen ist häu­fig „Nein“. Kern des Pro­blems ist, dass sich Unter­neh­men über­pro­por­tio­nal auf wei­che Fak­to­ren kon­zen­trie­ren, dabei aber die sys­te­ma­ti­sche Pro­jekt­steue­rung oder eine kla­re Ver­tei­lung der Ver­ant­wort­lich­kei­ten und Pro­jekt­kom­mu­ni­ka­ti­on ver­nach­läs­si­gen. Das größ­te Risi­ko für gelin­gen­de Trans­for­ma­ti­on liegt in die­sem Ungleich­ge­wicht wei­cher und har­ter Fak­to­ren.

Die Balan­ce zwi­schen wei­chen und har­ten Fak­to­ren ist wesent­lich für den Erfolg von Veränderungsprozessen.

Mit die­sen Erfolgs­fak­to­ren folgt die agi­le ganz­heit­li­che Orga­ni­sa­ti­ons­ent­wick­lung fol­gen­den Prinzipien:
  • Har­te und wei­che Fak­to­ren sind glei­cher­ma­ßen wichtig.
  • Bei Ver­än­de­rungs­pro­zes­sen ist es erfor­der­lich, eine kla­re Ziel­aus­rich­tung zu for­mu­lie­ren (1) und die­se durch einen Ver­ant­wort­li­chen aus dem Top­ma­nage­ment vor­an­zu­trei­ben (2). Dazu ist es wich­tig, die Zie­le von oben nach unten zu kaskadieren.
  • Zwin­gend not­wen­dig ist dabei eine Unter­neh­mens­kul­tur (3), in der durch Ver­än­de­rungs­pro­jek­te und Füh­rungs­kräf­te eine geziel­te und regel­mä­ßi­ge Kom­mu­ni­ka­ti­on (Ver­net­zung) struk­tu­rell ver­an­kert wird (4)

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Link-Tipps:
Bericht, Accen­ture: Trans­for­ma­ti­on Agi­li­ty – Ver­än­de­rungs­fä­hig­keit stei­gern und im Wett­be­werb gewinnen
Arti­kel, Hau​fe​.de/​P​e​r​s​o​nal: Chan­ge Manage­ment – Ver­än­de­rung ja, Erfolg nein

Bild­nach­weis: © Robert Becker / pixelio​.de

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