Mitt­le­re Füh­rungs­kräf­te – Gestal­ter der Trans­for­ma­ti­on ver­die­nen Wertschätzung

Veröffentlicht am 02.03.2015
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Für weni­ger Lehm­schicht mehr Changemanagement

Der Mit­tel­bau des Unter­neh­mens also die Gruppen‑, Abtei­lungs- oder Bereichs­lei­ter haben oft kein beson­ders hohes Anse­hen in der Führungsetage.

„Sie gel­ten zu Unrecht noch viel zu oft als zähe Ver­hin­de­rer und Besitz­stands­wah­rer, wel­che die ver­meint­lich genia­len Ideen der Geschäfts­lei­tung auf dem Weg nach unten zer­brö­seln“ sag­te der Prä­si­dent des Bun­des­ver­bands der Per­so­nal­man­ger Jochim Sauer.

In den USA wird das mitt­le­re Manage­ment oft als „Fat Cats“ und in Deutsch­land als „Lehm­schicht“ verunglimpft.

Sind es aber tat­säch­lich die Bereichs- und Abtei­lungs­lei­ter, die auf der Brem­se ste­hen und den nöti­gen Struk­tur­wan­del unterlaufen?

Im Maschi­nen­raum der Unter­neh­men wer­keln nicht nur stu­re Blo­ckie­rer, son­dern auch Umset­zer die mit­ge­stal­ten wol­len. „58 Pro­zent der Mit­tel­ma­na­ger sind zufrie­den mit ihrem Job, nur 5 Pro­zent füh­len sich unzu­frie­den“ sagt Son­ja Bisch­off die in ihrer Stu­die die Gemüts­la­ge von Füh­rungs­kräf­ten unter­sucht. Vie­le im mitt­le­ren Manage­ment erle­di­gen ihrer Arbeit, weil sie Spaß am Erfolg haben. Auch Mat­thi­as Fif­ka Pro­fes­sor für Betriebs­wirt­schafts­leh­re mit dem Schwer­punkt Unter­neh­mens­ethik hat zuge­schrie­be­ne Kon­flik­te der Mit­tel­ma­na­ger stich­pro­ben­ar­tig unter­sucht und legt den Fokus auf die Ein­fluss­fak­to­ren für mehr Zufriedenheit.

Wie kön­nen Sie die­ses Poten­zi­al für Ihren Unter­neh­mens­er­folg nutzen?

Schlau­er, schlan­ker, schlag­kräf­ti­ger, so lau­tet das Mot­to der Unter­neh­men für mehr Wert­schöp­fung. Dort wo der radi­ka­le Wan­del und die stra­te­gi­sche Neu­aus­rich­tung Pro­ble­me berei­ten, sind nicht die Bereichs- oder Grup­pen­lei­ter die Brem­sen, son­dern es man­gelt an der Kom­mu­ni­ka­ti­ons­struk­tur, in rigi­den und käst­chen­ar­tig struk­tu­rier­ten Firmen.

Das mitt­le­re Manage­ment sind längst kei­ne Umset­zer mehr, son­dern Sie sind die aktivs­ten Trei­ber der Ver­än­de­rung. Sie kön­nen in die Rol­le des Chan­ge­ma­na­gers, Wis­sens­spei­chers und Früh­war­ners wachsen

Die Stu­die „Per­spek­ti­ve Spit­ze“ zeigt, dass der Mit­tel­bau glück­li­cher, agi­ler und ver­än­de­rungs­freu­di­ger ist als gedacht. Frust kommt aber dann auf, wenn Sie sich trotz ihres Ein­sat­zes von ganz oben nicht wert­ge­schätzt fühlen.

„Das mitt­le­re Manage­ment fällt lei­der oft aus dem Fokus“ sag­te Ange­li­ka Dam­mann die ehe­ma­li­ge SAP-Per­so­nal-Vor­stands­frau und heu­ti­ge Füh­rungs­kräf­te­trai­ne­rin und Coach.

Aber als emo­tio­na­le Bil­dungs­grö­ße und Über­setz­ter von oben nach unten sind Mit­tel­ma­na­ger wich­ti­ger denn je. Statt nur High Poten­ti­als zu för­dern müs­sen Right Poten­ti­als mehr Aner­ken­nung erfah­ren, denn Sie sind Trei­ber bei der Ein­füh­rung und Wei­ter­ent­wick­lung einer Strategieausrichtung.

Ulrich Gold­schmidt Haupt­ge­schäfts­füh­rer des Ver­ban­des „Die Füh­rungs­kräf­te“ sieht kri­tisch, dass Mit­tel­ma­na­ger sogut wie nie auf Ihre Auf­ga­ben vor­be­rei­tet wer­den. Sie bekom­men eine Funk­ti­on über­tra­gen und dass Sie auch Füh­ren kön­nen wird als selbst­ver­ständ­lich ange­se­hen. Fif­ka bestä­tigt, dass die Pro­ble­me des mitt­le­ren Manage­ments sträf­lich ver­nach­läs­sigt werden.

Durch unse­ren inte­grier­ten Lead­Green® Ansatz unter­stüt­zen wir Unter­neh­men bei der Stra­te­gie­um­set­zung und bezie­hen dabei schwer­punkt­sei­tig die Füh­rungs­kräf­te für die not­wen­di­gen Ver­än­de­rungs­pro­zes­se mit ein, wobei Metho­den­trans­fer im Pro­zess und nach­hal­ti­ge Qua­li­fi­zie­rung wäh­rend und durch den Pro­zess als Mul­ti­pli­ka­to­ren die Chan­ce auch für die Talent­ent­wick­lung und ‑bin­dung für den Mit­tel­bau eröffnet.
So gewin­nen Sie Ihre Mit­ar­bei­ter als Trei­ber und es ent­steht die Ver­än­de­rungs­dy­na­mik für eine erfolg­rei­che Stra­te­gie­um­set­zung und dau­er­haft ver­än­de­rungs­of­fe­ne­re Organisationskultur.

Wie bewer­ten Sie Ihre der­zei­ti­ge Füh­rungs­ent­wick­lung im Hin­blick auf die Chan­ge­ma­na­ger-Rol­le mitt­le­rer Manager?

Link-Tipps:

Klaus Wer­le, Mana­ger Maga­zin 3/2015: Ver­bor­ge­ne Helden

Oli­ver Link, brand­eins 3/2015: Ein Mann der Mitte

Prof. Dr. Son­ja Bisch­off: Wer führt in (die) Zukunft?

Joa­chim Sau­er: Bun­des­ver­band der Personalmanager

Dr. Ange­li­ka Dam­mann: Dam­mann Inter­na­tio­nal Con­sul­ting & Coaching

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