Agi­les Füh­ren: Die Schrit­te zur agi­len Transformation

Veröffentlicht am 10.08.2016
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Wer ist agil, agi­ler, am agils­ten? Das ist die Fra­ge, die aktu­ell nicht nur der IT Geschäfts­füh­rer und Vor­stän­de umtreibt wie kaum eine ande­re. Doch was ist eigent­lich agi­les Füh­ren und wie bewerk­stel­ligt man den Kul­tur­wan­del von der klas­si­schen Orga­ni­sa­ti­on zur agi­len Krea­tiv­schmie­de? Wie sieht der agi­le Drei­klang aus – Stra­te­gie – Pro­zes­se und Füh­rungs Kultur?

Wer die­se Fra­gen für sich und sein Füh­rungs­team beant­wor­ten kann, hat bereits den ers­ten Schritt in der agi­len Trans­for­ma­ti­on sei­nes Unter­neh­mens gemacht. Agi­le Metho­den haben in den ver­gan­ge­nen Jah­ren einen regel­rech­ten Boom erlebt. Das hat auch sei­nen Grund.

Was ist Agilität?

Doch bevor wir in Media Res gehen, soll­te eines vor­ab klar sein: Was ist Agi­li­tät überhaupt?

Agi­li­tät ist die Fähig­keit einer Orga­ni­sa­ti­on, fle­xi­bel, aktiv, anpas­sungs­fä­hig und initia­tiv in Zei­ten des Wan­dels und Unsi­cher­heit zu agie­ren. Die Idee ent­stand als Reak­ti­on auf zu lang­sa­me und inef­fek­ti­ve Lösun­gen zunächst im Pro­jekt­ma­nage­ment der Soft­ware­ent­wick­lung und setzt sich zum Ziel, ver­än­der­ten Markt­be­din­gun­gen schnel­ler zu begeg­nen, um rascher qua­li­ta­tiv hoch­wer­ti­ge und kun­den­na­he Inno­va­ti­ons­Pro­duk­te zu ent­wi­ckeln. Agi­les Füh­ren als Pro­zes­stur­bo im Lie­fern von Produkten.

Die Bedeu­tung von Agi­li­tät steigt infol­ge der Digi­ta­li­sie­rung und Auto­ma­ti­sie­rung, durch die die Wirt­schaft eine bis­her unbe­kann­te Beschleu­ni­gungs­dy­na­mik erfährt. Orga­ni­sa­tio­nen mit lan­gen Ent­schei­dungs­we­gen und star­ren Hier­ar­chien haben es immer schwe­rer mit­zu­hal­ten, weil es hier zu lan­ge dau­ert, die für den Kun­den jeder­zeit pas­sen­de Lösung vor­her­zu­se­hen und mit jeweils hohem Busi­ness Value umzusetzen.

Agi­les Füh­ren: Vom Unter­neh­mens­damp­fer zum wen­di­gen Motorboot

Sol­che Unter­neh­men sind alten Damp­fern sehr ähn­lich, die im Sprint auf­grund ihrer Grö­ße und schwer­fäl­li­gen Navi­ga­ti­on mit klei­nen, wen­di­gen Motor­boo­ten nicht mit­hal­ten kön­nen. Ein­zig in der Aus­dau­er sind sie in der Regel überlegen.

Doch dar­auf kommt es immer weni­ger an: In der Wirt­schaft geht es um Tem­po. Anmer­kung: Die klei­nen Motor­flit­zer ste­hen stell­ver­tre­tend für Star­tups, die wie Pil­ze aus dem Boden schie­ßen und von Anfang an in agi­len Struk­tu­ren arbei­ten. Und so geht Tra­di­ti­ons­be­trie­ben gera­de in schnell­le­bi­gen Umfel­dern die Hand­lungs­fä­hig­keit ver­lo­ren, weil sie von viel klei­ne­ren Kon­kur­ren­ten über­holt werden.

Ein Bei­spiel: Immer mehr Geschäfts­be­rei­che wer­den ins WWW ver­la­gert. In die­sem Par­al­lel-Uni­ver­sum gibt der Kun­de über Bewer­tungs­sys­te­me, Kom­men­tar- oder Chat­funk­tio­nen den Takt an, will­kom­men in der Crowd Sourcing Cul­tu­re. In Null­kom­ma­nichts wird über einen öffent­lich abge­ge­ben Kun­den­kom­men­tar für ande­re sicht­bar, ob der Kon­su­ment mit der Leis­tung eines Unter­neh­mens zufrie­den war oder nicht.

Kun­den ver­lan­gen Transparenz

War er es nicht, bedarf es nur ein paar weni­ger Klicks, um das glei­che Pro­dukt oder die glei­che Dienst­leis­tung bei der Kon­kur­renz ein­zu­kau­fen. Schwups, weg ist er. Und mit ihm im Zwei­fel auch ande­re Kun­den, die den ent­spre­chen­den Kom­men­tar gele­sen und sich von ihm über­zeu­gen las­sen haben. Bewer­tungs­funk­tio­nen weg­zu­las­sen, ist übri­gens kei­ne Opti­on. Auch das ver­är­gert Kun­den, die immer stär­ker auf Trans­pa­renz pochen. Will­kom­men in der Cus­to­mer Jour­ney of Com­mu­ni­ty: Wer nicht mit den wach­sen­den Kun­den­an­sprü­chen mit­hält, hat verloren.

In den Orga­ni­sa­tio­nen sorgt das für eine kon­ti­nu­ier­li­che Arbeits­ver­dich­tung und einen stei­gen­den Kon­kur­renz­druck: Man muss immer schnel­ler Inno­va­tio­nen lie­fern, um dem Wett­be­werb vor­aus zu sein.

Agi­les Füh­ren ist eine Mög­lich­keit, über moti­va­tio­nal gewin­nen­de Pro­zes­se mit dem stei­gen­den Druck umzu­ge­hen und ein wenig Ent­las­tung oder bes­ser noch, einen Wett­be­werbs­vor­teil, zu erreichen.

So funk­tio­niert agi­les Führen

Wie funk­tio­niert agi­les Arbei­ten? Auf­schluss dar­über gibt das so genann­te agi­le Mani­fest, das sich einst im Bereich der Soft­ware Ent­wick­lung eta­bliert hat. Es besagt:

  • Indi­vi­du­en und Inter­ak­tio­nen über Pro­zes­se und Werkzeuge 
  • Funk­tio­nie­ren­de Soft­ware über ver­ständ­li­che Dokumentation 
  • Zusam­men­ar­beit mit dem Kun­den über Vertragsverhandlung 
  • Reagie­ren auf Ver­än­de­rung über Ver­fol­gen eines Plans 

Wie kann das umge­setzt wer­den? Die Antworten:

  • Abschaf­fung star­rer Hier­ar­chien: Agi­les Füh­ren bedeu­tet, dass Ideen und Visio­nen ebe­nen­über­grei­fend geäu­ßert, geprüft und nach gemein­schaft­li­cher Abwä­gung der Vor- und Nach­tei­le umge­setzt oder wie­der ver­wor­fen werden.
  • Abschaf­fung der Büro­kra­tie: Ein Über­maß an Büro­kra­tie ver­lang­samt Inno­va­ti­ons­pro­zes­se. An deren Stel­le tre­ten ers­ten agil ver­netz­te Pro­jekt­Clus­ter als Füh­rungs­Ko­ali­ti­on mit einem regel­mä­ßi­gen und kurz­fris­ti­gen Aus­tausch zwi­schen Teams und Manage­ment auf Augen­hö­he bei stets offe­nen Türen. Zwei­tens: Es besteht die Frei­heit, Din­ge ein­fach mal aus­zu­pro­bie­ren und drit­tens gege­be­nen­falls schnell in lau­fen­de Pro­zes­se ein­grei­fen zu kön­nen, falls sich ein bes­se­rer Weg der Mach­bar­keit herauskristallisiert.
  • Der Mensch im Mit­tel­punkt: Unter­neh­men müs­sen ihre fünf Sin­ne durch kun­den­in­te­grier­te und empa­thi­sche Pro­zess­land­schaf­ten sowie neu­ar­ti­ge Inno­va­ti­ons­me­tho­den (Design Thin­king und Lean­S­tart­up) ein­set­zen, um die Bedürf­nis­se des Kun­den (human-centric) genau zu ken­nen und dar­auf reagie­ren zu kön­nen, so dass er zu jeder­zeit mit dem best­mög­li­chen Pro­dukt ver­sorgt ist.
  • Im Ide­al­fall ist das Unter­neh­men sogar noch einen Schritt wei­ter und „über­rascht“ die Ziel­grup­pe immer wie­der mit Neue­run­gen, die Mehr­wer­te bie­ten und auf die sie selbst nicht gekom­men wäre. Das schafft Bin­dung und ist das Prin­zip von Inno­va­ti­ons­füh­rern.

Bei­spie­le, wie agi­les Füh­ren kon­kret funk­tio­nie­ren kann, kom­men aus dem Sili­con Val­ley – wie so oft. Hier hat sich mit Design Thin­king ein Vor­ge­hen eta­bliert, das alle tra­di­tio­nel­len Struk­tu­ren auf den Kopf stellt.

Agi­li­tät: Bei­spie­le aus dem Sili­con Valley

Think Big lau­tet die Devi­se bei der Pro­dukt­ent­wick­lung. Dazu stel­len sich die Ver­ant­wort­li­chen fol­gen­de Fragen:

  • Wie lie­ße sich aus einem guten Pro­dukt, einer Dienst­leis­tung oder einem Tool ein noch bes­se­res machen?
  • Wie lie­ße sich die bis­he­ri­ge Arbeit mit dem zehn- oder 100-fachen des Bud­gets oder in zehn oder 100 Jah­ren erledigen?
  • Wie könn­te man sich die­sem gedach­ten Ide­al unter den gege­be­nen Bedin­gun­gen best­mög­lich annä­hern?

Agi­les Füh­ren – ein Vor­ge­hen, das der ver­stor­be­ne Apple-CEO Ste­ve Jobs wie kein Zwei­ter beherrsch­te – lan­ge bevor ande­re es prak­ti­zier­ten. Ein­mal warf er den Pro­to­ty­pen eines iPods vor den Augen des Ent­wick­lers ins Was­ser. Anhand der auf­stei­gen­den Luft­bla­sen demons­trier­te er ihm, dass es offen­sicht­lich noch vie­le Leer­räu­me in dem Gerät gäbe. Ein noch kom­pak­te­res Design soll­te also mög­lich sein. Wie, das wuss­te Jobs auch nicht. Das über­ließ er dem Ent­wick­ler. Das Ende der Sto­ry: Die Idee ging auf und der dünns­te MP3-Play­er, der je gebaut wur­de, ging an den Start. Wir erin­nern uns: Think Big. Hol’ das Best­mög­li­che heraus.

Jobs lei­te­te sei­nen Mit­ar­bei­ter auf die­se Wei­se zu einem spie­le­ri­schen Tri­al und Error an: Funk­tio­niert das nicht, pro­bie­re einen ande­ren Weg aus. Zuge­ge­ben, heu­te wäre dazu ein Gespräch mit gegen­sei­ti­gem Ein­ver­neh­men das Mit­tel der Wahl. An dem grund­sätz­li­chen Ansatz lässt sich jedoch nicht rütteln.

Wel­che agi­len Füh­rungs­me­tho­den gibt es?

Bei agi­len Füh­rungs­me­tho­den, von denen es noch wei­te­re wie SCRUM oder Busi­ness Expe­ri­men­ta­ti­on gibt, geht es also ganz grund­sätz­lich dar­um, den Ver­ant­wor­tungs­be­reich weg vom Vor­ge­setz­ten hin zu den Mit­ar­bei­tern zu ver­la­gern. Der Mana­ger ist der, der sei­ne Leu­te dazu ani­miert und anlei­tet, eigen­stän­dig inno­va­ti­ve Ideen zu produzieren.

Dazu ist nichts Gerin­ge­res von­nö­ten als der Umbau der gesam­ten Organisation:

  • Vor­ge­setz­te müs­sen ler­nen, ihre Teams zu ermu­ti­gen, sich selbst zu orga­ni­sie­ren und eige­ne Ideen, Stra­te­gien und Lösungs­an­sät­ze zu entwickeln.
  • Mit­ar­bei­ter müs­sen in punk­to Selbst­ma­nage­ment geschult wer­den: Wer Ver­ant­wor­tung über­nimmt, muss sie auch tra­gen können.
  • Bot­tum-up statt Top-down lau­tet die Devi­se für agi­les Füh­ren: Der Mana­ger fun­giert als Ansprech­part­ner und Koor­di­na­tor im lau­fen­den Pro­zess, stellt sicher, dass alle nöti­gen Res­sour­cen zu Ver­fü­gung ste­hen, dass das Wis­sen der Mit­ar­bei­ter über das lau­fen­de Pro­jekt immer auf der Höhe der Zeit ist, dass Zeit­plä­ne ein­ge­hal­ten wer­den und alle Arbeits­ab­läu­fe rei­bungs­los von­stat­ten gehen. Ent­schei­dun­gen wer­den in einem demo­kra­ti­schen Pro­zess mit den betei­lig­ten Exper­ten getroffen.
  • Das Mit­tel­ma­nage­ment schlägt dabei die Brü­cke zwi­schen dem stra­te­gisch ori­en­tier­ten Top-Manage­ment und den ope­ra­ti­ven Ein­hei­ten und hilft so, agi­les Füh­ren in allen Manage­ment­ebe­nen des Unter­neh­mens zu etablieren.

Wich­tig bei all dem ist, dass mög­lichst alle Fach­be­rei­che in den Kul­tur­wan­del, den man auch als agi­le Trans­for­ma­ti­on bezeich­nen kann, ein­ge­bun­den wer­den. Natür­lich sind agi­le Pro­zes­se nicht über­all geeig­net. Bei einem Fließ­band­ar­bei­ter geht es nun ein­mal nicht um Krea­ti­vi­tät und Visio­nen, son­dern um rasches, effi­zi­en­tes Arbei­ten im lean Frame­work. Hier ist Top-Down nach wie vor das rich­ti­ge Mit­tel der Wahl und dem agi­len Füh­ren vorzuziehen.

Wo macht agi­les Füh­ren Sinn, wo nicht?

Nichts­des­to­trotz soll­ten zunächst alle Abtei­lun­gen einer Über­prü­fung unter­zo­gen wer­den, wo agi­le Pro­zes­se Sinn machen und wo nicht. Denn: Arbei­ten nur ein­zel­ne Teams selbst­or­ga­ni­siert und agil mit­ein­an­der, stel­len sich zwar schnell Erfol­ge ein.

Die­se wer­den aber kei­nen posi­ti­ven Ein­fluss auf die Orga­ni­sa­ti­on in der Gesamt­schau haben, da die ande­ren Abtei­lun­gen die Mehr­leis­tung gar nicht ver­ar­bei­ten kön­nen und das erhöh­te Tem­po wie­der aus­brem­sen. Der Erfolg einer agi­len Trans­for­ma­ti­on ist davon abhän­gig, dass ein Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign aus­ge­stal­tet wird, das die gesam­te Orga­ni­sa­ti­on leis­tungs­fä­hi­ger macht. Ein­schließ­lich einer agi­len Kul­tur ver­in­ner­lich­ter Wer­te und Prinzipien.

Die Trans­for­ma­ti­on ist ver­an­kert, sobald ein Unter­neh­men in allen rele­van­ten Berei­chen agi­le Füh­rungs­me­tho­den ein­setzt und die ent­spre­chen­den orga­ni­sa­to­ri­schen und struk­tu­rel­len Ver­än­de­run­gen vor­ge­nom­men hat. Das gelingt meist nur durch einen extern mode­rier­ten Pro­zess, der das Manage­ment und die Mit­ar­bei­ter dabei beglei­tet, neue Wer­te in der Zusam­men­ar­beit zu defi­nie­ren, die von allen ange­nom­men und akzep­tiert wer­den und dar­auf­hin alle Pro­zes­se an die­sen ausrichtet.

Agi­li­tät: Der 3‑Phasen Plan

So kommt ein Unter­neh­men nach und nach dem Ziel einer fle­xi­ble­ren, ergeb­nis- sowie kun­den­ori­en­tier­te­ren Orga­ni­sa­ti­on näher. Der Umbau der Orga­ni­sa­ti­on zu einer Kul­tur des agi­len Füh­rens kann in drei Schrit­ten gelingen:

  1. Ein Pilot­be­reich beginnt als eine Art Kata­ly­sa­tor mit agi­lem Arbei­ten, um ers­te (posi­ti­ve) Erfah­run­gen zu sam­meln und ins Unter­neh­men zu tragen.
  2. Die ein­zel­nen Berei­che wer­den über­prüft, ob sie an das neue Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign ange­passt wer­den müssen.
  3. Das neue Orga­ni­sa­ti­ons­de­sign und die Kul­tur wer­den als von­ein­an­der abhän­gi­ge Ele­men­te betrach­tet und gemein­sam ent­wi­ckelt.

Agi­les Füh­ren – Extern mode­riert von der CON­TAS KG

Wir kön­nen auch Ihrem Unter­neh­men dabei hel­fen, agi­le Füh­rungs­me­tho­den in allen Manage­ment­ebe­nen Ihrer Orga­ni­sa­ti­on zu ver­an­kern. Ver­zich­ten Sie nicht auf die­sen wert­vol­len Wett­be­werbs­vor­teil! In einem per­sön­li­chen Gespräch bespre­chen wir gern alle Mög­lich­kei­ten und das wei­te­re Vorgehen.

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