Ausgangssituation

Wie viele andere Versorgungsunternehmen in Umbruchphasen auch, entwickelte einer unserer Kunden eine strategische Agenda für die nächsten fünf Jahre. Das Thema Kulturentwicklung/ Change Management war dabei als eine der größten Bremsen und „dicksten Bretter“ auf der Agenda vertreten. Effizienzsteigerung in den Prozessen, Kostenreduktion sowie die Senkung des Krankenstandes waren weitere Themen.

Praxisbeispiel_Kulturveränderung_Effizienzsteigerung

Einer Tatsache war sich die Geschäftsführung des Konzerns bewusst: Ohne die erfolgreiche Veränderung der Unternehmenskultur würden die anderen Punkte auf der strategischen Agenda unerfüllt bleiben. Denn um diese Prozessthemen erfolgreich umzusetzen, bedarf es einer Unternehmenskultur, die es zulässt, Bestehendes in Frage zu stellen, mutig neue Ideen zu entwickeln, Fehler einzugestehen und Zeit für Dialog zu schaffen, um gemeinsam bessere Lösungen zu entwickeln. Kurz – der Agendapunkt Kulturentwicklung/ Change Management wurde als Risikofaktor für die Strategieumsetzung erkannt und als einer der ersten angepackt. Folgende Fragen standen dabei im Fokus:

– Wie wollen wir in Zukunft führen und wie wollen wir geführt werden?

– Wie muss die Zusammenarbeit in Teams aussehen, damit Mitarbeiter gesund und motiviert an bestehende und neue Aufgaben herangehen?

– Worauf müssen wir uns verbindlich einigen, um werteorientiert die strategischen Ziele des Unternehmens zu verwirklichen?

Im Ergebnis sollte ein verbindlicher Verhaltensrahmen stehen, wie Führung und Zusammenarbeit aller Unternehmen des Konzerns in Zukunft aussehen müssen, um die Veränderungs- und Innovationsfähigkeit im Sinne der Strategieumsetzung zu erhöhen – schließlich waren doch alle anderen Punkte auf der strategischen Agenda mit tiefgreifenden Veränderungen verbunden. Es sollte endlich Schluss sein mit Veränderungsmüdigkeit, Silo-Denken und aktionistisch, operativen Lösungen im Alleingang.

Der Umsetzungsprozess
LeadGreen® Prinzip 1: Intensive Beteiligung als Treiber für die Kulturveränderung

Um die Akzeptanz und Identifikation der Mitarbeiter von Beginn an zu fördern, entwickelten wir gemeinsam mit unserem Kunden ein partizipatives Prozessdesign, welches die aktive Beteiligung jedes Mitarbeiters bei der Entwicklung der Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit sicherstellte. Den verbindlichen Rahmen für die Entwicklung der Grundsätze bildete die strategische Agenda.

LeadGreen® Prinzip 2: Aktive Verantwortungsübernahme

Im Rahmen der Einführung der Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit befähigten wir gleichzeitig eine Gruppe von Mitarbeitern aus dem Konzern für die eigenständige Durchführung des Prozesses als Treiber des Kulturwandels – gemäß dem Motto: Kollegen für Kollegen.

LeadGreen® Prinzip 3: Motivierende Befähigung

Es wurden verschiedene Dialogformate als Kommunikationsplattformen ins Leben gerufen, in deren Rahmen zunächst alle Führungskräfte einschließlich der Geschäftsführung in mehreren Stufen einen Vorschlag für die Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit erarbeiteten. Daraufhin besprachen die Führungskräfte den Entwurf mit allen Mitarbeitern und holten Feedback ein. Auf Basis dieser Ergebnisse wurde der Entwurf finalisiert und verabschiedet. Mit der gemeinsamen Suche nach Antworten auf die Frage, was die Grundsätze für die tägliche Arbeit konkret bedeuten, wurde schon früh im Prozess die Umsetzungsperspektive integriert.

„Ich fand es super, dass ich meine Meinung sagen konnte, also was mir bei der Zusammenarbeit passt und was nicht. Viele meiner Kollegen fanden das auch gut. Ich hoffe nur, dass der Vorstand unsere Eindrücke auch ernst nimmt.“, so ein Mitarbeiter des Unternehmens.

LeadGreen® Prinzipien 4 und 5: Öffnender Dialog auf Augenhöhe und Vernetzung

Entscheidender als das Ergebnis selbst war am Ende einerseits der initiierte Dialog auf Augenhöhe zu Fragen der künftigen Führung und Zusammenarbeit. Andererseits sorgte die Vernetzung der Mitarbeiter für ein stärkeres Bewusstsein bezüglich der Mitverantwortung hinsichtlich Gesundheit, Motivation und Engagement von Kollegen und sich selbst. Zudem schärfte sich bei den Führungskräften die Rolle als Vorbild. Der Kulturwandel war damit bereits vom ersten Tag an mit dem Start der Initiative in vollem Gange.

Sicherung der Nachhaltigkeit der Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit

Für die wirksame Umsetzung der Grundsätze im Arbeitsalltag hat die Führungsmannschaft des Konzerns beschlossen, sich künftig einmal jährlich zu treffen, um kritisch zu prüfen, wie nah oder fern Anspruch und Wirklichkeit in der Umsetzung der Grundsätze liegen – ohne CONTAS. Erste Führungskräfte haben selbst schon ihr Team zusammengenommen und sich gegenseitig offen Feedback gegeben, inwieweit die Grundsätze gelebt werden. Andere haben sich alternativ dazu für die Durchführung eines Kundendialoges entschieden (erfahren Sie hier mehr dazu). Und auch der Personalbereich ist gerade dabei, die Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit in die HR-Instrumente zu integrieren.

Zusammenfassend betrachtet ist mit dem LeadGreen® Prozess zur Einführung der Grundsätze für die Führung und Zusammenarbeit der Einstieg in die transformationale Führungskultur gelungen. Weniger ein Vorgesetzter als vielmehr die Ideen und deren kultureller Führungsrahmen stehen im Vordergrund, welche die Mitarbeiter überzeugen und motivieren.

Link-Tipps:

Über LeadGreen: Bausteine nachhaltig erfolgreicher Veränderungsprozesse

Blog, CONTAS: Den Menschen zugewandt, Transformationskultur als Vorbild

Projekteinblick, CONTAS: KundenDialog: Mut zur Offenheit als Vertrauensbasis einer neuen Prozess- und Arbeitskultur