Wer ist agil, agiler, am agilsten? Das ist die Frage, die aktuell nicht nur der IT Geschäftsführer und Vorstände umtreibt wie kaum eine andere. Doch was ist eigentlich Agilität und wie bewerkstelligt man den Kulturwandel von der klassischen Organisation zur agilen Kreativschmiede? Wie sieht der agile Dreiklang aus – Strategie – Prozesse und Führungs Kultur?

 

Wer diese Fragen für sich und sein Führungsteam beantworten kann, hat bereits den ersten Schritt in der agilen Transformation seines Unternehmens gemacht. Agile Methoden haben in den vergangenen Jahren einen regelrechten Boom erlebt. Das hat auch seinen Grund.

 

Was ist Agilität?

Doch bevor wir in Media Res gehen, sollte eines vorab klar sein: Was ist Agilität überhaupt?

[su_box title=“→“ box_color=“#02632e“ radius=“0″ class=“spivbox“]Definition: Agilität

Agilität ist die Fähigkeit einer Organisation, flexibel, aktiv, anpassungsfähig und initiativ in Zeiten des Wandels und Unsicherheit zu agieren. Die Idee entstand als Reaktion auf zu langsame und ineffektive Lösungen zunächst im Projektmanagement der Softwareentwicklung und setzt sich zum Ziel, veränderten Marktbedingungen schneller zu begegnen, um rascher qualitativ hochwertige und kundennahe InnovationsProdukte zu entwickeln. Agilität als Prozessturbo im Liefern von Produkten. [/su_box]

Die Bedeutung von Agilität steigt infolge der Digitalisierung und Automatisierung, durch die die Wirtschaft eine bisher unbekannte Beschleunigungsdynamik erfährt. Organisationen mit langen Entscheidungswegen und starren Hierarchien haben es immer schwerer mitzuhalten, weil es hier zu lange dauert, die für den Kunden jederzeit passende Lösung vorherzusehen und mit jeweils hohem Business Value umzusetzen.

 

Agilität: Vom Unternehmensdampfer zum wendigen Motorboot

Solche Unternehmen sind alten Dampfern sehr ähnlich, die im Sprint aufgrund ihrer Größe und schwerfälligen Navigation mit kleinen, wendigen Motorbooten nicht mithalten können. Einzig in der Ausdauer sind sie in der Regel überlegen.

Doch darauf kommt es immer weniger an: In der Wirtschaft geht es um Tempo. Anmerkung: Die kleinen Motorflitzer stehen stellvertretend für Startups, die wie Pilze aus dem Boden schießen und von Anfang an in agilen Strukturen arbeiten. Und so geht Traditionsbetrieben gerade in schnelllebigen Umfeldern die Handlungsfähigkeit verloren, weil sie von viel kleineren Konkurrenten überholt werden.

Ein Beispiel: Immer mehr Geschäftsbereiche werden ins WWW verlagert. In diesem Parallel-Universum gibt der Kunde über Bewertungssysteme, Kommentar- oder Chatfunktionen den Takt an, willkommen in der Crowd Sourcing Culture. In Nullkommanichts wird über einen öffentlich abgegeben Kundenkommentar für andere sichtbar, ob der Konsument mit der Leistung eines Unternehmens zufrieden war oder nicht.

 

Kunden verlangen Transparenz

War er es nicht, bedarf es nur ein paar weniger Klicks, um das gleiche Produkt oder die gleiche Dienstleistung bei der Konkurrenz einzukaufen. Schwups, weg ist er. Und mit ihm im Zweifel auch andere Kunden, die den entsprechenden Kommentar gelesen und sich von ihm überzeugen lassen haben. Bewertungsfunktionen wegzulassen, ist übrigens keine Option. Auch das verärgert Kunden, die immer stärker auf Transparenz pochen. Willkommen in der Customer Journey of Community: Wer nicht mit den wachsenden Kundenansprüchen mithält, hat verloren.

In den Organisationen sorgt das für eine kontinuierliche Arbeitsverdichtung und einen steigenden Konkurrenzdruck: Man muss immer schneller Innovationen liefern, um dem Wettbewerb voraus zu sein.

Agiles Arbeiten ist eine Möglichkeit, über motivational gewinnende Prozesse mit dem steigenden Druck umzugehen und ein wenig Entlastung oder besser noch, einen Wettbewerbsvorteil, zu erreichen.

 

So funktioniert agiles Arbeiten

Wie funktioniert agiles Arbeiten? Aufschluss darüber gibt das so genannte agile Manifest, das sich einst im Bereich der Software Entwicklung etabliert hat. Es besagt:

  • Individuen und Interaktionen über Prozesse und Werkzeuge
  • Funktionierende Software über verständliche Dokumentation
  • Zusammenarbeit mit dem Kunden über Vertragsverhandlung
  • Reagieren auf Veränderung über Verfolgen eines Plans

Wie kann das umgesetzt werden? Die Antworten:

  • Abschaffung starrer Hierarchien: Ideen und Visionen werden ebenenübergreifend geäußert, geprüft und nach gemeinschaftlicher Abwägung der Vor- und Nachteile umgesetzt oder wieder verworfen.
  • Abschaffung der Bürokratie: Ein Übermaß an Bürokratie verlangsamt Innovationsprozesse. An deren Stelle treten ersten agil vernetzte ProjektCluster als FührungsKoalition mit einem regelmäßigen und kurzfristigen Austausch zwischen Teams und Management auf Augenhöhe bei stets offenen Türen. Zweitens: Es besteht die Freiheit, Dinge einfach mal auszuprobieren und  drittens gegebenenfalls schnell in laufende Prozesse eingreifen zu können, falls sich ein besserer Weg der Machbarkeit herauskristallisiert.
  • Der Mensch im Mittelpunkt: Unternehmen müssen ihre fünf Sinne durch kundenintegrierte und empathische Prozesslandschaften sowie neuartige Innovationsmethoden (Design Thinking und LeanStartup) einsetzen, um die Bedürfnisse des Kunden (human-centric) genau zu kennen und darauf reagieren zu können, so dass er zu jederzeit mit dem bestmöglichen Produkt versorgt ist.
  • Im Idealfall ist das Unternehmen sogar noch einen Schritt weiter und „überrascht“ die Zielgruppe immer wieder mit Neuerungen, die Mehrwerte bieten und auf die sie selbst nicht gekommen wäre. Das schafft Bindung und ist das Prinzip von Innovationsführern.

Beispiele, wie das konkret funktionieren kann, kommen aus dem Silicon Valley – wie so oft. Hier hat sich mit Design Thinking ein Vorgehen etabliert, das alle traditionellen Strukturen auf den Kopf stellt.

 

Agilität: Beispiele aus dem Silicon Valley

Think Big lautet die Devise bei der Produktentwicklung. Dazu stellen sich die Verantwortlichen folgende Fragen:

  • Wie ließe sich aus einem guten Produkt, einer Dienstleistung oder einem Tool ein noch besseres machen?
  • Wie ließe sich die bisherige Arbeit mit dem zehn- oder 100-fachen des Budgets oder in zehn oder 100 Jahren erledigen?
  • Wie könnte man sich diesem gedachten Ideal unter den gegebenen Bedingungen bestmöglich annähern?

Ein Vorgehen, das der verstorbene Apple-CEO Steve Jobs wie kein Zweiter beherrschte – lange bevor andere es praktizierten. Einmal warf er den Prototypen eines iPods vor den Augen des Entwicklers ins Wasser. Anhand der aufsteigenden Luftblasen demonstrierte er ihm, dass es offensichtlich noch viele Leerräume in dem Gerät gäbe. Ein noch kompakteres Design sollte also möglich sein. Wie, das wusste Jobs auch nicht. Das überließ er dem Entwickler. Das Ende der Story: Die Idee ging auf und der dünnste MP3-Player, der je gebaut wurde, ging an den Start. Wir erinnern uns: Think Big. Hol’ das Bestmögliche heraus.

Jobs leitete seinen Mitarbeiter auf diese Weise zu einem spielerischen Trial und Error an: Funktioniert das nicht, probiere einen anderen Weg aus. Zugegeben, heute wäre dazu ein Gespräch mit gegenseitigem Einvernehmen das Mittel der Wahl. An dem grundsätzlichen Ansatz lässt sich jedoch nicht rütteln.

 

Welche agilen Arbeitsmethoden gibt es?

Bei agilen Arbeitsmethoden, von denen es noch weitere wie SCRUM oder Business Experimentation gibt, geht es also ganz grundsätzlich darum, den Verantwortungsbereich weg vom Vorgesetzten hin zu den Mitarbeitern zu verlagern. Der Manager ist der, der seine Leute dazu animiert und anleitet, eigenständig innovative Ideen zu produzieren.

Dazu ist nichts Geringeres vonnöten als der Umbau der gesamten Organisation:

  • Vorgesetzte müssen lernen, ihre Teams zu ermutigen, sich selbst zu organisieren und eigene Ideen, Strategien und Lösungsansätze zu entwickeln.
  • Mitarbeiter müssen in punkto Selbstmanagement geschult werden: Wer Verantwortung übernimmt, muss sie auch tragen können.
  • Bottum-up statt Top-down lautet die Devise: Der Manager fungiert als Ansprechpartner und Koordinator im laufenden Prozess, stellt sicher, dass alle nötigen Ressourcen zu Verfügung stehen, dass das Wissen der Mitarbeiter über das laufende Projekt immer auf der Höhe der Zeit ist, dass Zeitpläne eingehalten werden und alle Arbeitsabläufe reibungslos vonstatten gehen. Entscheidungen werden in einem demokratischen Prozess mit den beteiligten Experten getroffen.
  • Das Mittelmanagement schlägt dabei die Brücke zwischen dem strategisch orientierten Top-Management und den operativen Einheiten.

Wichtig bei all dem ist, dass möglichst alle Fachbereiche in den Kulturwandel, den man auch als agile Transformation bezeichnen kann, eingebunden werden. Natürlich sind agile Prozesse nicht überall geeignet. Bei einem Fließbandarbeiter geht es nun einmal nicht um Kreativität und Visionen, sondern um rasches, effizientes Arbeiten im lean Framework. Hier ist Top-Down nach wie vor das richtige Mittel der Wahl.

 

Wo machen agile Prozesse Sinn, wo nicht?

Nichtsdestotrotz sollten zunächst alle Abteilungen einer Überprüfung unterzogen werden, wo agile Prozesse Sinn machen und wo nicht. Denn: Arbeiten nur einzelne Teams selbstorganisiert und agil miteinander, stellen sich zwar schnell Erfolge ein.

Diese werden aber keinen positiven Einfluss auf die Organisation in der Gesamtschau haben, da die anderen Abteilungen die Mehrleistung gar nicht verarbeiten können und das erhöhte Tempo wieder ausbremsen. Der Erfolg einer agilen Transformation ist davon abhängig, dass ein Organisationsdesign ausgestaltet wird, das die gesamte Organisation leistungsfähiger macht. Einschließlich einer agilen Kultur verinnerlichter Werte und Prinzipien.

Die Transformation ist verankert, sobald ein Unternehmen in allen relevanten Bereichen agile Methoden einsetzt und die entsprechenden organisatorischen und strukturellen Veränderungen vorgenommen hat. Das gelingt meist nur durch einen extern moderierten Prozess, der das Management und die Mitarbeiter dabei begleitet, neue Werte in der Zusammenarbeit zu definieren, die von allen angenommen und akzeptiert werden und daraufhin alle Prozesse an diesen ausrichtet.

 

Agilität: Der 3-Phasen Plan

So kommt ein Unternehmen nach und nach dem Ziel einer flexibleren, ergebnis- sowie kundenorientierteren Organisation näher. Der Umbau der Organisation kann in drei Schritten gelingen:

  1. Ein Pilotbereich beginnt als eine Art Katalysator mit agilem Arbeiten, um erste (positive) Erfahrungen zu sammeln und ins Unternehmen zu tragen.
  2. Die einzelnen Bereiche werden überprüft, ob sie an das neue Organisationsdesign angepasst werden müssen.
  3. Das neue Organisationsdesign und die Kultur werden als voneinander abhängige Elemente betrachtet und gemeinsam entwickelt.
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