Um schneller und effizienter auf Kundenbedürfnisse und Marktimpulse reagieren zu können, schaffen sich viele Chefs derzeit selbst ab. Zugunsten einer agilen Unternehmensführung, die nicht mehr auf Top-down-Hierarchien aufgebaut ist, sondern die auf eine gleichberechtigte Kommunikation mit den Mitarbeitern auf Augenhöhe setzt. Im Umfeld einer solch agilen Unternehmensführung, in der Methoden wie Scrum oder Design Thinking und Führungsstile wie Holakratie dominieren, greift das Management höchst selten in laufende Prozesse ein. Kann das gut gehen oder endet alles in einem gepflegten Chaos? Eine Spurensuche.

 

Agile Unternehmensführung: Die Definition

Eine Definition für agile Unternehmensführung könnte wie folgt aussehen:

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Was ist agile Unternehmensführung?

Einzige und alleinige „Führungskraft“ in einer agilen Unternehmenskultur ist der Markt. Alle Prozesse innerhalb der agilen Organisation orientieren sich in höchstem Maße an Bedürfnissen von Kunden und Verbrauchern, die immer schneller mit innovativen Produkten und Dienstleistungen versorgt werden wollen.[/su_box]

Besonders erfolgreiche Unternehmen zeichnet daher aus, neue Kundenbedürfnisse durch konsequente Marktforschung und Kundenweltentdeckungen im Design THINKING Format bereits dann eruiert zu haben, bevor sie dem Kunden selbst in den Sinn gekommen sind. Das ist der Grundstein für Marktführerschaft: Schnelligkeit gepaart mit Innovation und höchstem Qualitätsanspruch.

In der Unternehmensführung hat das dazu geführt, dass leangetriebene Produktivitätssteigerungen und Innovationsdynamik heute nicht mehr alleinige Aufgabe des Managements sein können – das ist zu langsam. Stattdessen gilt es geeignete Strukturen und Prozesse zu schaffen, die die Potenziale der Mitarbeiter fordern und fördern.

 

Die Voraussetzungen für eine agile Unternehmensführung

Voraussetzung für eine funktionierende agile Unternehmensführung ist daher zunächst ein grundlegendes Umdenken in der Führungsebene: Wer Agilität fordert, muss selbst auch Agilität leben – das gelingt nur durch eine offene und anpassungsfähige Führungskultur in einem immer mehr enthierachisierten Organisationsdesign.

Der klassische Manager wird zum Facilitator selbstführender Teams und Beziehungsgestalter sich vernetzender Organisationseinheiten, Kulturbotschafter einer ganzheitlichen Mitarbeiterentwicklung und Sinnvermittler des unternehmerischen Auftrags und der Vision.

Doch wie kann eine agile Unternehmensführung in die Tat umgesetzt werden? Als eine der neuen Denkschulen etabliert sich in diesem Zusammenhang zum Beispiel das Prinzip der Holakratie. Die Grundzüge hat Brian Robertson in dem Buch „Holacracy: The revolutionary management system that abolishes hierarchy“ skizziert.

Robertson bezeichnet Holakratie als ein „operating system upgrade“: Ein neues Organisations-Betriebssystem also, in dem starre Hierarchien und Obrigkeitsdenken der Vergangenheit angehören. Befreit von fest zugewiesenen Funktionen bringen Mitarbeiter sich hier als dem Management gleichwertige Individuen ein. Es gilt das Prinzip: Alle für einen. Einer für alle.

 

Agile Unternehmensführung: Führung ohne Führen

Führung ohne Führen kommt aber ebenso wenig ohne feste Prozesse und Strukturen aus wie das einstige Top-Down-Prinzip. Nur sind es eben völlig andere. Vom Grundsatz her herrscht in hierarchiefreien Firmen das Prinzip der Soziokratie: Alle Entscheidungen werden gemeinsam getroffen – entlang eines Beratungsprozesses, der  unternehmerische Gesamtrisiken berücksichtigt und Experten beteiligt.

Aber auch so, dass alle im Team darin einen Sinn sehen. Umso größer fällt die Motivation aus, an einem laufenden Projekt mitzuarbeiten: Man identifiziert sich wirklich damit. Ist eine Entscheidung gefällt, wird sie höchst selbstständig und effizient von den Beteiligten umgesetzt.

Dabei werkelt aber nicht jeder leise im stillen Kämmerlein vor sich hin. Im Gegenteil sind die Teilaufgaben innerhalb eines Prozessablaufs eng miteinander verzahnt. Und das geht beispielsweise so: Unter den Mitarbeitern gibt es Mönche und Pilger. Die Mönche arbeiten für eine gewisse Zeit in der Woche in einem festgelegten Arbeitsgebiet, während die Pilger von einer Aufgabe zur nächsten pilgern.

 

Agile Mitarbeiter: Pilger und Mönche

So ist einerseits sichergestellt, dass es für jedes Projekt einen sicheren Ansprechpartner in Form eines Mönchs gibt, andererseits aber auch, dass laufende Prozesse durch die hin- und herwandernden Kollegen immer wieder neue Impulse bekommen. So wird nichts nach Schema F abgearbeitet, sondern immer wieder neu und anders gedacht. Das ist der Stoff für Innovation. Nicht mehr nur einer denkt und gibt vor, sondern alle denken und produzieren gemeinsam das „Next Big Thing“.

Dieses Konstrukt der totalen Hierarchielosigkeit geht natürlich nur auf, wenn sich Pilger und Mönche in festen Zyklen austauschen, so dass jeder stets auf dem gleichen Stand ist. Schließlich muss sichergestellt werden, dass eine Aufgabe von verschiedenen Personen nahtlos weiter bearbeitet werden kann.

Dazu müssen Mitarbeiter nicht nur miteinander reden, sondern auch Prozesse optimal dokumentieren, so dass fragliche Punkte im Zweifel auch mal nachgelesen werden können.

 

Agile Unternehmensführung: Ein Modell für die Big Player?

Logisch: Eine solch hochagile Unternehmensführung ist in ihrer reinen Form durchgehend eher in kleineren Startups zu finden, wobei in Konzernen immer mehr parallel neue Projekte in agil selbstgeführten Strukturen aufgebaut und integriert werden – zur Beschleunigung von Innovationen. Denn sie merken, dass sich das Rad gedreht hat.

Nicht mehr die Kleinen laufen den Großen hinterher, sondern die Großen den Kleinen. Denn wenn im agilen Umfeld Ideen von vielen Köpfen produziert, die innovativsten herausgepickt und sofort umgesetzt werden, geht das deutlich schneller als bei den großen Schlachtschiffen, die Abstimmungsschleife um Abstimmungsschleife drehen, bevor irgendwann etwas ins Rollen kommt.

In dieser Zeit ist der kleinere und viel wendigere Wettbewerber längst an ihnen vorbei gezogen. Denn genau diese Dauermeetings und Abstimmungsmarathons gibt es hier nicht: Man beginnt einfach mal mit der Umsetzung einer Idee – zur Not wird im laufenden Prozess angepasst.

Warum das funktioniert? Ganz einfach: In einem agilen Unternehmen gibt es meist kein Mittelmanagement. Auf rund 300 Mitarbeiter kommen maximal sechs Personen in einer „Managementfunktion“. Das führt nicht nur zu schnelleren Entscheidungen, sondern hilft auch noch Geld zu sparen: Manager sind bekanntlich teuer.

Und so streben viele Große inzwischen ebenfalls eine agile Unternehmensführung á la Startup an. Erfolgreiche Beispiele sind Buutzorg, FAVI, Morning Star, Kliniken Heiligenfeld. Auch VW oder der Textilhersteller Gore-Tex haben diesen Kulturwandel fest im Blick. Den Hebel kann man aber nur umlegen, wenn man veränderungsbereite Führungskräfte hat, die Ideen mit ihren Teams teilen und keine Angst vor der Übergabe von Verantwortung haben.

 

Der bürokratische Wasserkopf muss weg!

Des weiteren müssen Hierarchien so verschlankt werden, dass Gedanken innerhalb eines Teams und zwischen Abteilungen schneller zirkulieren können. Weg mit dem bürokratischen Wasserkopf von anno dazumal. So lässt sich die Entwicklungsphase von Produkten erheblich beschleunigen.

Was sich auf dem Papier jedoch so leicht anhört, ist in der Realität ein langwieriger Prozess, der meist nur durch externe Unterstützung zu meistern ist. Führungskräfte und Teams müssen in ihre neuen Rollen entwickelt werden, um ein Verständnis davon zu bekommen, was es  einerseits heißt, eigenständig zu agieren, sich aber andererseits sehr strukturiert auszutauschen.

Das ist nicht immer einfach und erfordert von allen Seiten Anpassungsfähigkeit. Im Bereich des Managements mag das wohl den Leadern am besten gelingen, die auf ihre „alten Tage“ nochmal Startup-Atmosphäre im Konzern schnuppern wollen.

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